APUの取り組み：GCEPプログラム

前回ご紹介した立命館アジア太平洋大学（APU）では、外国人留学生向けだけでなく、社会人向けにも新たなグローバルプログラムをスタートさせています。伊藤先生によれば、その名も「GCEP（社会で働く人材のグローバル化養成プログラム）」という2か月間のプログラムです。

GCEPプログラムの特長

1. 100を超える国・地域から集まる多文化共生な環境
   APUは日本国内でも屈指の国際色豊かな大学として知られています。GCEPでは、そんな多国籍なキャンパスで、世界中から集まる受講生や学生と交流できるため、自然とグローバルな視点を体感できます。

2. 「正解のない」課題から最善解を導くトレーニング
   ビジネスシーンで起こり得る多様な問題を題材にして、チームで議論しながら解決策を導き出す訓練が行われます。教科書的な答えがないからこそ、柔軟な発想や協調性が求められ、それが実践力につながるのです。

3. 国際舞台で活用できるプレゼン手法の習得
   世界中の参加者を前に、自分の意見をいかに的確に伝え、相手を巻き込むか――。GCEPでは、英語プレゼンや多文化コミュニケーションの基礎を学び、即戦力として活きるスキルを身につけることができます。

企業が海外人材を採用する前に、自社社員がこうした“国際環境での学び”を体感しておくのは、非常に効果的だと感じました。

そしてもう一つ、「共創」を第一に考えるプラットフォームを手に入れることと。ここで言うプラットフォームは、多様なメンバーの力を編み合わせて正解の無い中で、最善解を生み出す組織へ
異なる部門が連携しあい、担当範囲を超えた協力やチャレンジが生まれる組織へ
そこには、
・判断基準や業務オペレーションの仕組み全般
・それを支える社員意識や企業文化
などが含まれます。

このお話はついつい熱が入って長くなってしまうので、また今度、時間があるときにレポートします。

前回は、日本企業における「ここは日本だからね」の壁についてお話ししました。今回は、私が先生に質問した「海外現地法人での現地リーダー育成」に対する示唆をご紹介します。

「どれだけタイを愛していますか？」

私が先生に質問したのは、現地法人をローカル幹部中心で運営したいというタイの日本の現法社長のお話でした。しかし、実際にローカル人材が会社に残ってくれない、思い描いたように現地が回らない…と悩んでいるという例を挙げたところ、返ってきたのは意外な答えでした。

「どれだけタイを愛していますか？ どれだけ本気でタイの発展を考えていますか？」

日本本社から言われたからとか、自分のキャリアのためとか、そうした“自分都合”ではローカル社員はついてこない。給与水準や待遇だけの問題ではなく、「本当にタイと共に成長したいのか？」という覚悟の有無が相手にも見透かされてしまうのだと。

日本企業が“アジアと共に成長”するために

これは日本企業に入社する外国籍社員にも通じることだと感じました。「アジアと共に成長」と言いながら、最後には「でもここは日本だから」と日本式を押し通してしまう――。そんな企業文化は、優秀な国際人材の心を遠ざけるばかりです。

企業側は給与水準や待遇の問題にばかりに目を向けがちですが、そこだけではない。現地の人たちが「自分たちの国を大切に思っている」と感じられるかどうかが、彼らのモチベーションを大きく左右するというのです。これは、企業にとって大きな損失であるだけでなく、長期的には日本の国際的なプレゼンス低下に拍車をかけるリスクがあります。

どうすればこの現状を変えられるのでしょうか。次回はそんなことを考えてみたいと思います。

昨日も「身近な国際化」セミナーに参加してきました。前回、同じセミナーで感銘を受けた立命館アジア太平洋大学（APU）の伊藤先生のお話。日本がこれから本当に成長していくためには、アジアとの協働しかないと強調されていました。

「ここは日本だからね」の壁

先生のお話の中で、一番考えさせられたのは「ここは日本だからね」という無意識のひと言が、多くの優秀な国際人材にとって大きな障壁になっているという現実です。APUで学ぶ留学生は、国を代表するほど優秀で、英語や母語はもちろん、徹底した日本語プログラムで、卒業時には高いレベルの日本語も身につけているそうです。しかも、グローバルトップ企業が幹部候補として大卒で採用する。卒業生のみなさんは、大きな期待をもって入社するそうです。ところが、実際に東京本社で働いてみると、

• グローバル企業とは言い難い「日本」企業
• 女性で外国人というだけで、社内で最下層扱いになる
• 「カイゼン」や「日本流」に縛られすぎて、柔軟な発想や働き方ができない

といった違和感を抱き、ショックを受けて母国へ帰ってしまうというのです。彼らは「日本が好き」「日本に残りたい」と思っているにもかかわらず、企業文化やアンコンシャスバイアス（無意識の偏見）が原因で、その夢を諦めざるを得なくなる。これは企業にとっても大きな損失ではないでしょうか。

私たち日本人は、世界からは、誰にでも優しく宗教による差別もなく公平と評価されているそうです。しかし、組織に属すると“同調圧力”が強く働きやすい。例えば新しい提案をしようとしても、「前例がない」「日本ではこうしてきた」といった理由で却下される――そんな経験をした外国籍社員は少なくありません。
この「ここは日本だからね」という一言は、当事者にとっては非常に重い壁。その壁が、優秀な国際人材の活躍の場を狭めてしまっているのです。

みなさんの会社はいかがでしょうか。

1）4タイプの振り返り：どこが一番痛かった？

1. ギャップ型：
   • スローガンと現場の行動がズレている状態。
   • 未来のビジョンを描ききれずに、カッコいい言葉だけが先走る。
2. 対立型：
   • 「営業 vs. 経理」など、正しい×正しいの衝突。
   • 社長の一存や力関係だけで決めようとし、組織がギスギスする。
3. 抑圧型：
   • 言いにくいことを言わない、沈黙がリスクを増幅。
   • 表面上は平和でも、実は会議後の裏チャットで炎上…なんてことも。
4. 回避型：
   • 痛い問題に手をつけず、簡単な施策でごまかす。
   • 実際には本質が放置され、離職や業績低迷が進む。

振り返ってみて、「あ、うちの会社はここに当てはまりそう…」と感じるケースはあったでしょうか。

2）なぜ「自走共創」がカギになる？

4タイプを乗り越える先にあるのが自走共創。

• 社員一人ひとりが、自分の判断で動き、周りと連携しながら新しい価値を生む状態。
• 「社長が決めないと何も動かない」や「この部署とあの部署が不仲」などの問題を超え、
  自分たちで議論・合意し、スピード感をもって行動する組織に変わります。

「そんな理想論、難しくない？」と敬遠されがちですが、
実は4タイプの問題点をつぶしていくと、自走共創へ自然と近づくことに気づくはずです。

3）エグゼクティブコーチング × パーパス意訳がなぜ効く？

ここで繰り返し登場している二つのキーワードが、
**「エグゼクティブコーチング」と「パーパス意訳」**です。

● エグゼクティブコーチング

• 社長や経営幹部の「成功体験に固執した思考」をほぐし、
• シンプルな質問で未来をイメージさせる。
• すると、ギャップ型や対立型、抑圧型、回避型…どれであっても「いま何を変えるべきか？」に
  経営トップ自身が気づきやすくなります。

● パーパス意訳

• 会社が掲げるパーパスを「各部署・各人が具体的にどう行動するか」に落とし込む。
• そのとき、表面的なスローガン（ギャップ型）や力任せの対立解消（対立型）、
  言いにくいことを隠す（抑圧型）、根本問題を避けて簡単策を取る（回避型）といった
  誤りに気づきやすくなる。
• 「何のために変わるのか」が共有されれば、社員は自ら動き始め、自走共創が加速。

4）自走共創へ向けて何から始める？

「うちの会社はいくつかのタイプが混在しているんだけど…」という声もあるかもしれません。
大丈夫。まずは目の前にある問題を“パーパス起点”で問い直すところから始めましょう。

たとえば、

• ギャップ型を感じたら：「そのスローガン、現場の行動につながっている？」
• 対立型に苦しむなら：「正しい×正しいをどう共創に活かす？」
• 抑圧型がはびこるなら：「言いにくい意見を言える場はある？」
• 回避型が見えたら：「本当に解決すべき問題を避けてない？」

これらをパーパスに照らして考えれば、社長やリーダーが「ん？ こっちの方が大事なんじゃ…」と
気づくきっかけになるはずです。

5）事例から学ぶ：4タイプを超える瞬間

今までの「対立型」のケースでは、パーパスを意訳して営業と経理が歩み寄りました。
「抑圧型」の例では、「そもそも5年後この事業はどうなっている？」と問いかけたら
沈黙が破られました。
「回避型」の離職問題では、「給与アップだけでは無理だよね…」という真の痛みに気づき、
英語運営や現地幹部登用に踏み切る流れが生まれました。

すべて、会社が“社会への存在意義”をちゃんと意訳し、当事者が腹落ちするプロセスを経ています。
エグゼクティブコーチが、社長や幹部の思考枠を外すのをサポートするのも重要なポイントです。

6）まとめ：4タイプ総ざらいの先にある“本当の変革”

ギャップ、対立、抑圧、回避――
どれも会社によくある“つまづきパターン”ですが、
一つひとつ丁寧に見ていけば、自走共創への道が自然と開けてくることが分かります。

1. トップが自分の枠を外す
2. パーパスを意訳し、部署や個人レベルの行動に落とす
3. 社員が自主的に動き出し、組織が走り始める

“経営者の指示待ち”の会社から、“みんなで考え動く”会社へ――。
そんな変革は大変な道のりですが、4タイプを総合的に捉えて対応することで、
意外なくらいスムーズに進む可能性が高いのではないでしょうか。

〜適応課題と自走共創メソッド・特別編〜

◆ Mission – Vision – Value（MVV）が壁にぶつかる瞬間

一般的に、企業の方向性を示すとき、
Mission（会社の使命）・Vision（将来像）・Value（価値観）セットがよく使われます。
たとえば「当社は○○という事業ドメインでリーダーを目指す」「××を社会に提供する」など。

一見素晴らしい仕組みに見えますが、適応課題を解決する観点から見ると、
Missionで解決できない壁にぶつかるときがあります。どんな時でしょうか？

（1）M&Aしたら“Mission”が2つ？同じゴールを描けない…

買収されたA社の社員は、「うちはこのMissionで頑張ってきた」と言い、
買ったB社社員は「うちのMissionに従ってもらう」と主張。
両社共に、長年の誠実な取り組み、お客様から選ばれてきた実績、自社のMissionに自負があるからこそ生まれてしまう対立。安易にB社のMissionを採用しようものなら、M&Aが失敗してしまうケースにまで発展する可能性があります。

たとえば、**“対立型適応課題”**の例で考えると分かりやすいです。
部署間の対立どころか、会社間のミッションがぶつかれば、
「自分たちのMissionこそ正義！」という衝突がエスカレートしやすい。

Missionは**“会社”を起点にする**ため、別々の会社が合流すると、
それぞれのMissionがぶつかり合ってしまうんですね。

（2）抑圧型や回避型でも、Missionが枠を狭める？

抑圧型で言えば、
「うちは○○の事業ドメインでNo.1になる」というMissionがあると、
外部環境が大きく変わっても、そのドメインから外に出づらい。
「実はプリント以外の方法で“想いを残す”ほうが現代に合うかも」と思っても、
Missionに印刷ドメインが明記されていたら、それを否定するのはタブーになりがちです。

回避型でも同じ。
Missionが特定領域に縛られていると、企業が「そこから外れた選択」を考えるのが難しくなります。
会社のドメインを崩すことに抵抗があり、本質的な変革から逃げてしまう――
これが回避型の泥沼を深める原因にもなります。

◆ Mission vs. Purpose：視点は“会社”か“社会”か

そこで出てくるのが、**Purpose（社会に対する存在意義）**という考え方。
Missionが「我が社は何をする会社か？」という会社起点の宣言である一方、
Purposeは「社会へどう貢献するか？」という、もっと大きな視座を扱います。

• Mission：うちは○○分野でトップになる！
• Purpose：社会や人々が求める○○を実現するために、私たちはどう在るべきか？

たとえば、“想いを残す持続可能な社会を創る”というPurposeを掲げれば、
仮にプリント事業が時代に合わなくなっても「そもそも何を残したいのか？」と考え直せます。
社会を見たとき、紙のドメインは関係ないのです。紙ではない別の方法に挑戦する柔軟性も生まれますよね。

（1）M&Aで社員同士が敵対していても…

Purposeなら「2社のMissionをどう合わせるか」ではなく、
**「両社とも、社会に向けた目的は何だろう？」という対話が可能です。
相手を否定するのではなく、一緒に“社会のゴール”**を見る形に切り替わる。
部署間や会社間の対立が起きやすいM&Aでも、Purposeが共通言語になれば衝突を和らげやすいわけです。

（2）社長の“枠”を外すにも、Purposeが効く

抑圧型や回避型の事例でよく出た「社長が思い込んでいるMission」を覆すのは至難の業。
でも、**「社会がどう変化しているか」**に目を向ければ、
社長が「…そうか、うちの印刷ドメインだけじゃないのか」と気づきやすくなる。
これは、Missionではなく、Purposeだからこそ実現できるアプローチです。

◆ 結論：Purpose – Vision – Valueが4タイプを超える鍵

Missionを否定するわけではありません。
ただ、適応課題（ギャップ・対立・抑圧・回避）を乗り越えるには、
会社だけの視点に閉じ込もらず、社会という大きなフィールドを見渡す必要があります。

• Missionに閉じると「うちの会社はここ！」と強く意識しすぎるあまり、柔軟な変化を逃しがち
• Purposeなら「社会に向き合う」視点で、新しい道を見つけやすい

Missionが会社の枠を固めるほど、M&A後や事業転換時に衝突が起きやすい――。
逆にPurposeなら、社会という共通ゴールを見られるから、会社が違っても協働しやすい。
プリントのオンデマンド会社が、「想いを残す」Purposeで新たな一歩を踏み出したように、
**“社会視点”**が経営の適応課題を解決へ導く大きな鍵となるでしょう。

Missionを超えて、Purpose – Vision – Valueへ。
その一歩が、組織の未来を大きく変えていくのではないでしょうか。

次回予告：「4タイプ総まとめ。自走共創への道を探る」

これで、「ギャップ型」「対立型」「抑圧型」「回避型」の4タイプをすべて取り上げました。
次回はいよいよ「適応課題と自走共創」の最終回。4タイプを総合しながら、どうやって会社が自走共創へと進化していくのかを深掘りします。
エグゼクティブコーチング × パーパス意訳の視点で、
組織が本当の意味で変わるステップをお届けする予定です。
お楽しみに！

「本当の問題は別にあるのに、手っ取り早い施策でごまかしていない？」
そんな現象を見かけたら、回避型適応課題かもしれません。

たとえばある国の現地法人。
ローカル社員の離職率が高まり、経営陣は「給料や休暇を増やせば解決！」と大盤振る舞い。
最初は「おっ、気前がいい」と好感触だったものの、数か月後――離職率は相変わらず。
「なぜ？」と頭を抱えているうちに、会社のコストはじわじわ上昇していきます。

1）「待遇さえ良ければ辞めない」は思い込み？

• 幹部ポストは日本人駐在員で固定。
• 会議や意思決定も日本語メイン。
• ローカル社員は現場作業だけでキャリアアップが見えない。

給与を少し上げても、未来が開けないなら転職しよう――
ある情報では、そんな気配が漂っています。
本当の原因は**「幹部になる道が見えない」「言語の壁がある」**などかもしれません。

しかし経営陣は、手間のかかる改革を避け、「簡単にできる待遇アップ」に走る。
いわゆる回避型は、これで失敗を重ねてしまうわけです。

2）なぜ回避する？ “痛い改革”を避けたい心理

本当は、社内運営を大きく変えないとローカル社員は定着しないかもしれません。

• 英語（あるいは現地語）で会議する必要がある
• 現地社員を幹部候補に登用し、意思決定プロセスを共有する
• 日本人駐在員も新しいコミュニケーションスキルを磨く

どれも大変そうですよね。
そこで「給料上げときゃOK」と“楽な施策”に逃げてしまう――
これが回避型の特徴です。
問題そのものにはメスを入れず、別のやりやすい方法でごまかしてしまうのです。

3）回避型あるある：“やってる感”だけが先行する

回避型が厄介なのは、「会社として動いているのに成果が出ない」状態を生むこと。

• 「給与アップしました！ 年休も増やしました！」とアピール
• 社員から「うーん、根本が違うんだけど…」という反応
• 数か月後、「なぜ離職率が下がらないんだ？」と経営陣がまた混乱

どんなに施策を増やしても、本質に触れていなければズレたまま。
気づけば優秀なローカル社員ほど外資系や他国企業に引き抜かれ、会社の成長力はダウン。
それでも「あれ？ 給料上げたのに…」と首をかしげるばかり――
これが回避型の泥沼です。

4）エグゼクティブコーチのシンプル質問：逃げずに考えよう

回避型に陥っている会社ほど、「うすうす分かってるけど面倒」な空気が蔓延。
ここで効いてくるのが、エグゼクティブコーチからの問いかけです。

• 「5年後のあなたが、今のあなたに声をかけるなら？」
• 「ローカル社員の視点で会社を見ると、なぜ辞めようと思うでしょう？」

どちらも「痛い改革」を正面から考えるきっかけを生みます。
言語運営や幹部登用への挑戦を先延ばししてきた社長や駐在員が、
「今は楽でも、数年後には会社の未来が危ういかもしれない」と思い直すかもしれません。

5）パーパス意訳で“5年後の社会”を描く：給料だけじゃムリでしょ？

さらに、パーパス意訳が回避型を抜け出す手助けに。
もしこの企業のパーパスが**「現地と共創し、新しい価値を創る」**だとしたら？
5年後、その国の経済成長や人材市場はもっと成熟しているかもしれません。

• 幹部が日本人だけだったら、現地の視点が取りこぼされる
• 会議が日本語だけだと、現地社員が新しいアイデアを出せない
• 給料アップは一時的な延命策にすぎず、心から「ここで働きたい」と思わせるには不十分

パーパスを意訳し、“この国の未来に自社はどう貢献する？”と考えれば、
「痛い改革から逃げるのはもったいない」と自然に理解できるでしょう。

6）まとめ：楽な道を選ぶほど、問題が積み重なるのが回避型

「手間が少ない施策」で済ませると、

• 離職率は下がらず、
• コストは増え、
• 問題は大きくなるばかり。

一方、英語化や幹部登用などは確かに重労働ですが、
それによってローカル社員のやる気や成長が引き出されれば、会社には大きなプラスになるかもしれません。

楽な道（給料アップ）をとり続けるほど、抜け出しづらくなるのが回避型の怖さ。
でも、痛みを受け入れて本質に向き合えば、未来が一変する可能性もあるはずです。

あなたの現地法人で、待遇改善ばかりに注力していませんか？
もし回避型が蔓延しているなら、根本にある“運営スタイルの変革”を先送りしていないでしょうか。
「痛いから後回し」ではなく、5年後の社会とローカル社員の視点からパーパスを見直せば、
いま踏み込むべき本質的な改革が見えてくるはずです。

次回予告：特別編　ミッション（会社の使命）とパーパス（社会に対する存在意義）の違いと適応課題

これで、「ギャップ型」「対立型」「抑圧型」「回避型」の4タイプをすべて取り上げました。
そこでカギだったのは、エグゼクティブコーチング × パーパス意訳でした。次回は、「適応課題の特別編」として、なぜパーパスなのか。ミッションではダメなのか。どうやって会社が自走共創へと進化していくのかを深掘りします。

お楽しみに！

シリーズでお届けしている「適応課題と自走共創」。5回目はタイプ3「抑圧型」。沈黙は金？いえいえ、沈黙は会社のリスクです。

〜適応課題③：抑圧型〜

沈黙リスク：気づいたときには手遅れ？

会議中はやけに静か。
上司の提案に対して、メンバーはうなずくだけ。
ところが終わってみると、裏チャットや居酒屋では不満や不安が炸裂している――。

こうした光景は、どの組織にも少なからずあるのではないでしょうか。
「言いにくいことを言わない」状態のまま走り続けると、
後になって「もっと早く言ってくれれば…」と痛感する場面が急増します。

これは、抑圧型適応課題が原因かもしれません。
表面上は波風立たない一方、肝心のリスクや撤退案が闇に葬られ、
組織が大きな痛手を負う可能性が高いのです。

A社の事例：オンデマンド印刷が“価値1/2”に

小ロット印刷で注目を浴びたA社。

• コロナ前は「日本人は紙を好むし、ペーパーレスなんて来ない」という空気が支配的。
• 経営陣も「今の事業をずっと続けられるはず」と信じていました。

しかし、コロナ後のテレワーク普及で、紙の需要が一気に減少。
A社の印刷事業の資産価値は、当初見込んでいた金額の1/2ほどにまで下がってしまいました。

実は、早い段階で「今のうちに売却すれば、事業展開できるかも」という声があったようです。
でも、社長や役員に直接そう伝える人は現れず、
会議後の飲み会で「こんなの続けたらいつか破綻するよね…」とぼやくだけ。

結果、A社は完全にタイミングを逃し、時すでに遅し――。
言いにくいことを抱え込む“沈黙リスク”が、まざまざと浮き彫りになりました。

言えずにゆでガエル：抑圧型の落とし穴

抑圧型が厄介なのは、外から見ると平和そうに見えるところです。

• 反対意見がなければ、上司や社長は「皆が賛同してる」と勘違い。
• 実際は、現場が「降格されたら嫌だし…」と萎縮しているだけ。
• 気づいた時は茹でガエル状態。会社の体力や資産価値が損なわれ、身動き取れず・・・。

まさにA社のように、
「こんなの続けたらやばい」とわかっていても誰も動かない。
これこそ、抑圧型適応課題の怖さです。

「パーパス意訳」で沈黙を破る：社長批判にならない仕組み

A社は「想いを残す持続可能な社会を創る」というパーパスを掲げていましたが、
いつしか「想いを残す手段」＝「紙」に固く結びつけてしまい、
他の選択肢を考える余地が消えていました。

ここで役立つのが、パーパス意訳です。

• たとえば、「5年後、社会がどう変わるか」を一緒に描く。
• 「私たちの会社が“想いを残す”ために、紙以外の選択肢はないだろうか？」

こうした話し合いなら、社長の個人批判にはならず、
「パーパス実現のため」という大義名分を共有できます。
さらに、エグゼクティブコーチが「そもそも社長の成功体験とは？」と問いかけることで、
トップの思考枠を柔らかくほどくことが期待できるのです。

本音が引き出される理由：“会社×社会”の視点を手にするから

パーパス意訳で重要なのは、個人ではなく“会社の存在意義”を起点にする点です。

• 「社長がダメ」ではなく、「今の社会の変化に合うかどうか」。
• 「トップに逆らう」ではなく、「パーパスに照らすと撤退も選択肢かもしれない」。

こうなると、
沈黙していた声は「会社のための提案」として認められやすくなり、
抑圧型の最大の難所である“言いにくさ”がぐっと下がっていきます。

あなたの会社では、“言いにくいこと”がしっかり議論されていますか？

もし「ウチはみんな賛成してくれるから平和だよ」と思っているなら、
実は裏で「こんなの続けたらやばいよ…」と囁かれているかもしれません。

抑圧型を脱するためにも、パーパスを再確認し、未来の社会と自社の姿を照らし合わせてみてはいかがでしょう。
言葉にならない沈黙が聞こえるようになったとき、
組織は新たな可能性を手にしているはずです。

次回予告：「本質から逃げ続ける回避型――傷口は広がるだけ？」

次回は、適応課題の4つ目にあたる回避型を掘り下げます。
たとえば離職率対策のために「懇親会をやろう」とする会社、
ストレスフルな現場に「研修や福利厚生を足せば解決だ」と思い込み、本質を先送りする現象――。
こうした回避が続くと、いつか大きな歪みが噴出するかもしれません。

“抑圧”が「言いにくいことを言わない」状態なら、
“回避”は「言うべき問題をそもそも別の行動でごまかす」状態とも言えそうです。
果たしてその先に待つものは何なのか。

次回も、エグゼクティブコーチング×自走共創の視点で深掘りしていきます。

〜適応課題②：対立型〜

営業 vs. 経理：「お前が悪い！」の応酬はなぜ起こる？

• 営業：「もっと予算くれれば、今の倍は売れるんです！」
• 経理：「リスク高すぎます。まずコスト削減を優先しましょう。」

会議室では一応スーツ姿でビシッとやり合っているものの、
終わってみれば決着はつかず、裏チャットや居酒屋で「あいつら何もわかっていない！」と大炎上。
社長が「両方をうまく取り入れて…」とお茶を濁すも、どちらもモヤモヤする――。
これこそ対立型適応課題の典型シーンです。

「ダメパターン」あるある：社長が最終ジャッジマンになると…

1. どちらかを“勝たせる”
   営業が強い会社は「予算バンバン投下だ！」と攻めまくり、気づけば赤字寸前。
   経理が強い会社は「まずはコストカットだ！」と守りに入り、新規投資ゼロで成長停滞。
   どちらも一方に偏ると、結局はジリ貧。
2. 社長が一存で決める
   • 社長：「うーん…じゃあ間を取って、予算はプラス30%で！」
   • 営業：「よし、勝った！」
   • 経理：「社長が言うなら…」

   こうなると、次から社員は「社長を味方につけたほうが勝ち」だと学びます。
   提案合戦じゃなくて“社長への根回し合戦”が始まり、
   組織が一丸となるどころか、裏工作が横行してしまう。

3. 「お互い歩み寄れ！」と言うだけで終わる
   社長：「営業も経理も、まずは協力だ！仲良くやろう！」
   一同：「は、はい…（でも具体的に何をどうすれば…？）」会議中は沈黙、終わった後に居酒屋で愚痴合戦。
   結局何も進まないまま、社長が「なぜ動かない？」と首をかしげる――。

対立型適応課題でありがちなのは、片方が勝っても全員ハッピーにならないこと。
特に「社長を味方につけたら勝ち」という構図は、会社の空気をいっそう悪くします。

「パーパス意訳」で見えてくる共通のゴール

では、この不毛な「お前が悪い！」応酬をどう解消すればいいのか？
カギになるのが、パーパス（企業が目指す大きな目的）を意訳して、各部署の行動に落とし込むことです。

たとえば、「健康と美味しいが持続する社会を創る」と掲げる会社があるとしましょう。
営業は「そのために市場を広げたい」、経理は「そのために長く続けられる財務基盤が必要」と考えます。
どちらも同じパーパスのために動いている…はずなのに、言い争いになるのはなぜでしょう？

実は、社長が示す“社会全体の未来”が各部署に十分意訳されていないから。
具体的に「営業はパーパス実現にどう貢献するのか？」「経理はどうサポートすればいいのか？」が曖昧だと、
片方は攻め、もう片方は守りという「正しい×正しい」の正論合戦がいつまでも続きます。

パーパス意訳の進め方（例）

1. パーパスを共有し、具体的な“未来の姿”を描く
   • 「健康と美味しいが持続する社会」とは、どんな世の中？
   • そこに自社はどう関わり、お客様にどんな価値を提供する？
   • 会社が描く大きなゴールを全員でイメージする。
2. 各部署が「自分たちはこんな行動をする」と言語化
   • 営業： 新規販路を開拓し、多くの人に健康的商品を届ける。
     • 投資提案には「リスク管理策」もセットで提示し、経理が検討しやすい材料を提供。
   • 経理： 投資基準に「パーパス貢献度」を盛り込み、
     • 守り一辺倒ではなく「どうすれば投資を通せるか」を営業と共に考える。
3. パーパスのために「どう協力するか」の会話にシフト
   • これまで「お前が悪い！」だった議論が、
     「パーパス実現のために何が必要？」「どうすればリスクを許容できる？」へ変わる。
   • 「攻め vs. 守り」から、「攻めと守りを両立させる具体策」へ頭が切り替わる。

なぜパーパス意訳は奏功するのか？

1. “勝ち負け”の構図を超えて、共通ゴールに向かえる
   • 社長へのゴマすり合戦ではなく、
     「パーパス実現に向けて、自分たちの役割をどう果たすか」が競争軸になる。
   • 攻めの営業と守りの経理が、両方大事なピースだと自然に認識できる。
2. 具体的な行動レベルで議論が進む
   • 単に「仲良くやろう！」ではなく、
     「投資にOKを出すための基準をどう設定するか？」といった具体的な話に落ちる。
   • 結果、会議後にモヤモヤが残りにくい。
3. 組織に一本の“自走共創”ラインが通る
   • 営業と経理だけでなく、他部署も「うちは何をする部署なんだ？」と考える流れが生まれる。
   • いずれは社長がいちいち裁定しなくても、社員同士で協力し合う文化が育つ。

まとめ：パーパス意訳で“お前が悪い！”を“一緒にやろう！”に変える

営業と経理が対立するのは、「どちらかがダメ」だからではありません。
両者の正論が噛み合わないだけで、本来は同じ目的を見ているはず。

• ダメパターンを繰り返していると、組織は社長のご機嫌取りや、片方が強権を振るうだけのギスギス状態に陥ってしまう。
• パーパス意訳を使って、各部署が「自分たちの行動」を具体化すれば、会社の未来を共有しやすくなる。
• 結果、攻めと守りという両輪がかみ合い、組織が自走し始めるのです。

これで、「お前が悪い！」の不毛な応酬が、
「どうすればパーパスを実現できる？」に変わるかもしれません。
“対立型適応課題”を乗り越えるヒントとして、ぜひ試してみてください。

次回予告：「言いにくいことを言わず、ゆでガエルになる会社」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」の3つ目、「抑圧型」について。

言いにくいことを抱え込んで、抱え込んで、抱え込んで・・・気づけば大損失。

そんな“ゆでガエル状態”を、どう防げばいいか？
エグゼクティブコーチング × 自走共創の視点で深掘りしていきます。

「提案型企業になる！」と言った社長と、静かに消えたスローガン

社長：「これからは、受注産業の時代は終わりだ！」
社長：「うちは 提案企業 になる！」
社員：「おぉー！（…で、具体的に何するんですか？）」

意識の高い会社は、こんな感じでスローガンを掲げがちだ。
そして、社内の掲示板にはドーンと張り出される。

「提案型営業への転換！」
「アイデアをどんどん出そう！」
「提案こそ、未来の成長戦略！」

おぉ…カッコいい。

さて、半年後。
社員：「…提案、ゼロですね？」
役員：「…ま、まぁ、今は助走期間だから！」
社長：「…なぜ、誰も動かない？」

そして、1年後。
掲示板から、スローガンのポスターが静かに剥がされていった――。

「ギャップ型適応課題」には2つの壁がある

この会社の何がダメだったのか？
ギャップ型適応課題には、2つの大きな壁がある。

①「スローガンの裏にある『実現したい未来』が伝わっていない」

スローガンは、言うだけならタダ。
でも、その裏にある「何を実現したいのか？」が言語化されていなければ、社員は動かない。

例えば、この会社。
社長：「提案企業になる！」
社員：「で、どういうことですか？」
社長：「いや、それはお前たちが考えるんだよ！」
社員：（経営陣も考えてないのに、なんで私たちが…）

こうなると、社員は動けない。
「提案企業になる」とは、具体的に何を指すのか？
付加価値の高い商品を開発する？
営業のアプローチを変える？

既存の業務フローを変える？

そもそも、社長が考えていない。だから、社員はもっとわからない。

こんな状態なら、スローガンなんて言わないほうがマシだ。
なぜなら、時間と労力だけが無駄にかかり、社員のモチベーションが下がるからだ。

② 社長が描いた未来は「会社の未来」、現場の未来ではない

仮に、社長が「提案企業になった未来」を描けたとしても、それは「会社全体の未来」であり、
製造部の未来でも
営業部の未来でもない。

だから、現場は「で、ウチは何をすれば？」となる。

「提案企業になれ」と言われても、製造部は「ウチは何を変えればいいの？」と戸惑う
営業部は「でも、お客様は今まで通りの注文しかしてこない」と困る

「会社の未来」は、現場の行動には落ちてこない。
だからこそ、各部署が「自分たちの未来」を描くことが必要なのだ。

「スローガンの独り歩き」が生む、悲劇のループ

この会社は、さらに「提案企業になる」ための施策を増やしていった。

提案件数を評価する人事制度を導入（←提案しないと評価されないプレッシャー）

アイデア箱を設置（←ありふれた提案が数百件。その処理のために残業する日々）
提案力研修を実施（←とりあえず受けるけど、現場では何も変わらない）

なぜか？

「提案企業になる」と言いながら、会社全体のリスク回避文化は変わっていないからだ。

「アイデアを出せ」と言われても、「100%安全か？」と上司が叩く
ようやくOKが出ても、製造部・品質管理部・法務部が「リスク」を指摘し叩かれる
やる気があった社員ほど叩かれ叩かれ叩かれ・・・。形ばかりの提案件数が増え、処理業務が増え・・・。そして、社員がしらけていく…

社員：「…最初から言わない方がよかったのでは？」
役員：「………」

「パーパスの意訳」こそ、スローガンを行動に変えるカギ

ここで登場するのが、「パーパスの意訳」 である。

「パーパスの意訳」とは？

社長が描く「提案企業としての未来」を、各部署が「自分たちの役割」に落とし込むプロセス

例えば、営業部なら…
「お客様に新しい価値を提案するには？」
「受注型の営業から、コンサル型営業に変わるには？」

例えば、製造部なら…
「コンサル型営業を支える製造部とはどんな組織か？」
「お客様に新しい価値を届ける会社の製造プロセスとは？」

こうして、各現場が「自分たちの未来」を描くことで、初めて「スローガンが行動になる」。

最後に、社長に贈る言葉

経営者の皆さん。
スローガンを掲げる前に、まずこれを自問してください。

「このスローガンの裏にある、本当に実現したい未来は？」
「それを、社員にちゃんと伝えられているか？」
「社員が『自分たちにとっての未来』を考える機会を作っているか？」

これができていなければ、スローガンなんて言わない方がいい。

むしろ、社内の掲示板にはこう書きましょう。

「とりあえず、まずは一緒に考えよう！」

次回予告：「営業と経理は犬猿の仲？ それ、対立型適応課題です」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」の2つ目、「対立型」 について。

「組織内の対立」はなぜ生まれるのか？どうすれば解決できるのか？
次回も、エグゼクティブコーチング×自走共創の視点 で深掘りしていきます！

会議が増えたのに、何も変わらない現象

「うちの会社、会議ばっかり増えてるんだけど…」
「社員の意見を聞いてるのに、なぜか何も変わらない…」

こんな悩み、ありませんか？

会議室では「貴重なご意見ありがとうございます」と言いながら、会議後の雑談では「また無駄な時間だったな」と愚痴る社員。

意見を聞いてるはずなのに、誰も本気で動かない。
むしろ、「社長が意見を求めると、みんなシーンとする」というサイレント空間 が誕生していませんか？

そう、これが「対話がない組織」の典型 です。

「会話」と「対話」は、まったく別モノ

多くの企業で、「社員の意見を聞く場を増やせば、組織は活性化する」と思われています。
でも、実際は、会議を増やしても、One on Oneをやっても組織は1ミリも変わらないことがほとんど。

なぜなら、会話と対話は違うから。

会話 = 情報のやり取り
対話 = 相手の内面を引き出し、思考を変えるプロセス

例えば、こんな会話を想像してください。

上司：「うちの会社、どうすればもっと良くなる？」
部下：「もっと裁量が欲しいですね」
上司：「なるほど！ありがとう！」
（数か月後、何も変わらず）

これ、会話は成立しているけど、何も動かない 典型例。
なぜなら、「裁量が欲しい」と言った部下自身が、どうすればいいか分かっていない から。

経営者がすべきなのは、
「意見を集めること」ではなく、
「対話を通じて、社員が自ら答えを出す場をつくること」 なのです。

「本音を引き出す対話」がないと、組織は硬直化する

日本企業でよくあるのが、「会議では静かに、居酒屋で炎上する」現象。
これは、「対話の欠如」が原因です。

会議では忖度（上司の顔色をうかがう）
居酒屋では本音（でも直接は言えない）

こうなると、
会議は「報告の場」と化し、何も決まらない
就業後が活性化し、社員が愚痴を言い合う場になる
社長は「俺の前ではみんな賛成してたのに、なぜ？」と困惑する

結局、「言っても無駄」となり、社員の思考停止が加速する のです。

「対話の力」で、社員の思考を動かせ！

ここで、ある企業の事例を紹介しましょう。
ある中堅メーカーの社長が、社員から「組織の風通しを良くしてほしい」と言われました。

社長は、「じゃあ、どうしたらいいと思う？」と聞きました。

すると社員は、「…いや、それを決めるのは経営じゃないですか？」

…これです。
これが、対話がない会社の典型パターン。

「組織の風通しが悪い」と言うが、自分で変える気はない。
これを放置すると、社員はどんどん「指示待ち人間」になります。

そこで、社長はコーチング的アプローチを試しました。

「風通しが悪いって、どういう場面で感じる？」
「もし君が社長だったら、何を変える？」
「仮に、1つだけ実験的に変えられるとしたら？」

…すると、最初は黙っていた社員が、だんだん話し始めたのです。

そこで、コーチング的問いを使って「社長と1on1の対話会」を実施。
この結果、少しずつ組織に変化が起こり、「意見を言えばちゃんと議論してもらえる」 という空気が生まれました。

「問い」が変わると、社員の行動が変わる

経営者が使うべき問いかけは、
「どう思う？」ではなく、「どうしたら？」
「問題は？」ではなく、「どう解決する？」
「なぜ？」ではなく、「何を？」

こうした問いかけをするだけで、社員の思考が「問題指摘型」から「解決策を考える型」に変わります。

すると、
「会社が変わるべき」と文句を言うだけだった社員が、自分の行動を変え始める
部署の対立が、「どうすれば協力できる？」に変わる
上司への忖度が減り、議論が活発になる

経営者が対話のスタイルを変えるだけで、「社員が自走し、共創する組織」 へと変化するのです。

次回予告：「言ってることとやってること、違いますよね？」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」について。
第3回では、「ギャップ型」 を掘り下げます。

「ダイバーシティ推進！」と言ってるのに、幹部は全員おじさん。
「失敗を恐れずチャレンジを！」と言いつつ、失敗したら評価が下がる。

次回も、エグゼクティブコーチングｘ自走共創の視点で深掘りしていきます！