APUの取り組み：GCEPプログラム

前回ご紹介した立命館アジア太平洋大学（APU）では、外国人留学生向けだけでなく、社会人向けにも新たなグローバルプログラムをスタートさせています。伊藤先生によれば、その名も「GCEP（社会で働く人材のグローバル化養成プログラム）」という2か月間のプログラムです。

GCEPプログラムの特長

1. 100を超える国・地域から集まる多文化共生な環境
   APUは日本国内でも屈指の国際色豊かな大学として知られています。GCEPでは、そんな多国籍なキャンパスで、世界中から集まる受講生や学生と交流できるため、自然とグローバルな視点を体感できます。

2. 「正解のない」課題から最善解を導くトレーニング
   ビジネスシーンで起こり得る多様な問題を題材にして、チームで議論しながら解決策を導き出す訓練が行われます。教科書的な答えがないからこそ、柔軟な発想や協調性が求められ、それが実践力につながるのです。

3. 国際舞台で活用できるプレゼン手法の習得
   世界中の参加者を前に、自分の意見をいかに的確に伝え、相手を巻き込むか――。GCEPでは、英語プレゼンや多文化コミュニケーションの基礎を学び、即戦力として活きるスキルを身につけることができます。

企業が海外人材を採用する前に、自社社員がこうした“国際環境での学び”を体感しておくのは、非常に効果的だと感じました。

そしてもう一つ、「共創」を第一に考えるプラットフォームを手に入れることと。ここで言うプラットフォームは、多様なメンバーの力を編み合わせて正解の無い中で、最善解を生み出す組織へ
異なる部門が連携しあい、担当範囲を超えた協力やチャレンジが生まれる組織へ
そこには、
・判断基準や業務オペレーションの仕組み全般
・それを支える社員意識や企業文化
などが含まれます。

このお話はついつい熱が入って長くなってしまうので、また今度、時間があるときにレポートします。

前回は、日本企業における「ここは日本だからね」の壁についてお話ししました。今回は、私が先生に質問した「海外現地法人での現地リーダー育成」に対する示唆をご紹介します。

「どれだけタイを愛していますか？」

私が先生に質問したのは、現地法人をローカル幹部中心で運営したいというタイの日本の現法社長のお話でした。しかし、実際にローカル人材が会社に残ってくれない、思い描いたように現地が回らない…と悩んでいるという例を挙げたところ、返ってきたのは意外な答えでした。

「どれだけタイを愛していますか？ どれだけ本気でタイの発展を考えていますか？」

日本本社から言われたからとか、自分のキャリアのためとか、そうした“自分都合”ではローカル社員はついてこない。給与水準や待遇だけの問題ではなく、「本当にタイと共に成長したいのか？」という覚悟の有無が相手にも見透かされてしまうのだと。

日本企業が“アジアと共に成長”するために

これは日本企業に入社する外国籍社員にも通じることだと感じました。「アジアと共に成長」と言いながら、最後には「でもここは日本だから」と日本式を押し通してしまう――。そんな企業文化は、優秀な国際人材の心を遠ざけるばかりです。

企業側は給与水準や待遇の問題にばかりに目を向けがちですが、そこだけではない。現地の人たちが「自分たちの国を大切に思っている」と感じられるかどうかが、彼らのモチベーションを大きく左右するというのです。これは、企業にとって大きな損失であるだけでなく、長期的には日本の国際的なプレゼンス低下に拍車をかけるリスクがあります。

どうすればこの現状を変えられるのでしょうか。次回はそんなことを考えてみたいと思います。

昨日も「身近な国際化」セミナーに参加してきました。前回、同じセミナーで感銘を受けた立命館アジア太平洋大学（APU）の伊藤先生のお話。日本がこれから本当に成長していくためには、アジアとの協働しかないと強調されていました。

「ここは日本だからね」の壁

先生のお話の中で、一番考えさせられたのは「ここは日本だからね」という無意識のひと言が、多くの優秀な国際人材にとって大きな障壁になっているという現実です。APUで学ぶ留学生は、国を代表するほど優秀で、英語や母語はもちろん、徹底した日本語プログラムで、卒業時には高いレベルの日本語も身につけているそうです。しかも、グローバルトップ企業が幹部候補として大卒で採用する。卒業生のみなさんは、大きな期待をもって入社するそうです。ところが、実際に東京本社で働いてみると、

• グローバル企業とは言い難い「日本」企業
• 女性で外国人というだけで、社内で最下層扱いになる
• 「カイゼン」や「日本流」に縛られすぎて、柔軟な発想や働き方ができない

といった違和感を抱き、ショックを受けて母国へ帰ってしまうというのです。彼らは「日本が好き」「日本に残りたい」と思っているにもかかわらず、企業文化やアンコンシャスバイアス（無意識の偏見）が原因で、その夢を諦めざるを得なくなる。これは企業にとっても大きな損失ではないでしょうか。

私たち日本人は、世界からは、誰にでも優しく宗教による差別もなく公平と評価されているそうです。しかし、組織に属すると“同調圧力”が強く働きやすい。例えば新しい提案をしようとしても、「前例がない」「日本ではこうしてきた」といった理由で却下される――そんな経験をした外国籍社員は少なくありません。
この「ここは日本だからね」という一言は、当事者にとっては非常に重い壁。その壁が、優秀な国際人材の活躍の場を狭めてしまっているのです。

みなさんの会社はいかがでしょうか。

「本当の問題は別にあるのに、手っ取り早い施策でごまかしていない？」
そんな現象を見かけたら、回避型適応課題かもしれません。

たとえばある国の現地法人。
ローカル社員の離職率が高まり、経営陣は「給料や休暇を増やせば解決！」と大盤振る舞い。
最初は「おっ、気前がいい」と好感触だったものの、数か月後――離職率は相変わらず。
「なぜ？」と頭を抱えているうちに、会社のコストはじわじわ上昇していきます。

1）「待遇さえ良ければ辞めない」は思い込み？

• 幹部ポストは日本人駐在員で固定。
• 会議や意思決定も日本語メイン。
• ローカル社員は現場作業だけでキャリアアップが見えない。

給与を少し上げても、未来が開けないなら転職しよう――
ある情報では、そんな気配が漂っています。
本当の原因は**「幹部になる道が見えない」「言語の壁がある」**などかもしれません。

しかし経営陣は、手間のかかる改革を避け、「簡単にできる待遇アップ」に走る。
いわゆる回避型は、これで失敗を重ねてしまうわけです。

2）なぜ回避する？ “痛い改革”を避けたい心理

本当は、社内運営を大きく変えないとローカル社員は定着しないかもしれません。

• 英語（あるいは現地語）で会議する必要がある
• 現地社員を幹部候補に登用し、意思決定プロセスを共有する
• 日本人駐在員も新しいコミュニケーションスキルを磨く

どれも大変そうですよね。
そこで「給料上げときゃOK」と“楽な施策”に逃げてしまう――
これが回避型の特徴です。
問題そのものにはメスを入れず、別のやりやすい方法でごまかしてしまうのです。

3）回避型あるある：“やってる感”だけが先行する

回避型が厄介なのは、「会社として動いているのに成果が出ない」状態を生むこと。

• 「給与アップしました！ 年休も増やしました！」とアピール
• 社員から「うーん、根本が違うんだけど…」という反応
• 数か月後、「なぜ離職率が下がらないんだ？」と経営陣がまた混乱

どんなに施策を増やしても、本質に触れていなければズレたまま。
気づけば優秀なローカル社員ほど外資系や他国企業に引き抜かれ、会社の成長力はダウン。
それでも「あれ？ 給料上げたのに…」と首をかしげるばかり――
これが回避型の泥沼です。

4）エグゼクティブコーチのシンプル質問：逃げずに考えよう

回避型に陥っている会社ほど、「うすうす分かってるけど面倒」な空気が蔓延。
ここで効いてくるのが、エグゼクティブコーチからの問いかけです。

• 「5年後のあなたが、今のあなたに声をかけるなら？」
• 「ローカル社員の視点で会社を見ると、なぜ辞めようと思うでしょう？」

どちらも「痛い改革」を正面から考えるきっかけを生みます。
言語運営や幹部登用への挑戦を先延ばししてきた社長や駐在員が、
「今は楽でも、数年後には会社の未来が危ういかもしれない」と思い直すかもしれません。

5）パーパス意訳で“5年後の社会”を描く：給料だけじゃムリでしょ？

さらに、パーパス意訳が回避型を抜け出す手助けに。
もしこの企業のパーパスが**「現地と共創し、新しい価値を創る」**だとしたら？
5年後、その国の経済成長や人材市場はもっと成熟しているかもしれません。

• 幹部が日本人だけだったら、現地の視点が取りこぼされる
• 会議が日本語だけだと、現地社員が新しいアイデアを出せない
• 給料アップは一時的な延命策にすぎず、心から「ここで働きたい」と思わせるには不十分

パーパスを意訳し、“この国の未来に自社はどう貢献する？”と考えれば、
「痛い改革から逃げるのはもったいない」と自然に理解できるでしょう。

6）まとめ：楽な道を選ぶほど、問題が積み重なるのが回避型

「手間が少ない施策」で済ませると、

• 離職率は下がらず、
• コストは増え、
• 問題は大きくなるばかり。

一方、英語化や幹部登用などは確かに重労働ですが、
それによってローカル社員のやる気や成長が引き出されれば、会社には大きなプラスになるかもしれません。

楽な道（給料アップ）をとり続けるほど、抜け出しづらくなるのが回避型の怖さ。
でも、痛みを受け入れて本質に向き合えば、未来が一変する可能性もあるはずです。

あなたの現地法人で、待遇改善ばかりに注力していませんか？
もし回避型が蔓延しているなら、根本にある“運営スタイルの変革”を先送りしていないでしょうか。
「痛いから後回し」ではなく、5年後の社会とローカル社員の視点からパーパスを見直せば、
いま踏み込むべき本質的な改革が見えてくるはずです。

次回予告：特別編　ミッション（会社の使命）とパーパス（社会に対する存在意義）の違いと適応課題

これで、「ギャップ型」「対立型」「抑圧型」「回避型」の4タイプをすべて取り上げました。
そこでカギだったのは、エグゼクティブコーチング × パーパス意訳でした。次回は、「適応課題の特別編」として、なぜパーパスなのか。ミッションではダメなのか。どうやって会社が自走共創へと進化していくのかを深掘りします。

お楽しみに！

シリーズでお届けしている「適応課題と自走共創」。5回目はタイプ3「抑圧型」。沈黙は金？いえいえ、沈黙は会社のリスクです。

〜適応課題③：抑圧型〜

沈黙リスク：気づいたときには手遅れ？

会議中はやけに静か。
上司の提案に対して、メンバーはうなずくだけ。
ところが終わってみると、裏チャットや居酒屋では不満や不安が炸裂している――。

こうした光景は、どの組織にも少なからずあるのではないでしょうか。
「言いにくいことを言わない」状態のまま走り続けると、
後になって「もっと早く言ってくれれば…」と痛感する場面が急増します。

これは、抑圧型適応課題が原因かもしれません。
表面上は波風立たない一方、肝心のリスクや撤退案が闇に葬られ、
組織が大きな痛手を負う可能性が高いのです。

A社の事例：オンデマンド印刷が“価値1/2”に

小ロット印刷で注目を浴びたA社。

• コロナ前は「日本人は紙を好むし、ペーパーレスなんて来ない」という空気が支配的。
• 経営陣も「今の事業をずっと続けられるはず」と信じていました。

しかし、コロナ後のテレワーク普及で、紙の需要が一気に減少。
A社の印刷事業の資産価値は、当初見込んでいた金額の1/2ほどにまで下がってしまいました。

実は、早い段階で「今のうちに売却すれば、事業展開できるかも」という声があったようです。
でも、社長や役員に直接そう伝える人は現れず、
会議後の飲み会で「こんなの続けたらいつか破綻するよね…」とぼやくだけ。

結果、A社は完全にタイミングを逃し、時すでに遅し――。
言いにくいことを抱え込む“沈黙リスク”が、まざまざと浮き彫りになりました。

言えずにゆでガエル：抑圧型の落とし穴

抑圧型が厄介なのは、外から見ると平和そうに見えるところです。

• 反対意見がなければ、上司や社長は「皆が賛同してる」と勘違い。
• 実際は、現場が「降格されたら嫌だし…」と萎縮しているだけ。
• 気づいた時は茹でガエル状態。会社の体力や資産価値が損なわれ、身動き取れず・・・。

まさにA社のように、
「こんなの続けたらやばい」とわかっていても誰も動かない。
これこそ、抑圧型適応課題の怖さです。

「パーパス意訳」で沈黙を破る：社長批判にならない仕組み

A社は「想いを残す持続可能な社会を創る」というパーパスを掲げていましたが、
いつしか「想いを残す手段」＝「紙」に固く結びつけてしまい、
他の選択肢を考える余地が消えていました。

ここで役立つのが、パーパス意訳です。

• たとえば、「5年後、社会がどう変わるか」を一緒に描く。
• 「私たちの会社が“想いを残す”ために、紙以外の選択肢はないだろうか？」

こうした話し合いなら、社長の個人批判にはならず、
「パーパス実現のため」という大義名分を共有できます。
さらに、エグゼクティブコーチが「そもそも社長の成功体験とは？」と問いかけることで、
トップの思考枠を柔らかくほどくことが期待できるのです。

本音が引き出される理由：“会社×社会”の視点を手にするから

パーパス意訳で重要なのは、個人ではなく“会社の存在意義”を起点にする点です。

• 「社長がダメ」ではなく、「今の社会の変化に合うかどうか」。
• 「トップに逆らう」ではなく、「パーパスに照らすと撤退も選択肢かもしれない」。

こうなると、
沈黙していた声は「会社のための提案」として認められやすくなり、
抑圧型の最大の難所である“言いにくさ”がぐっと下がっていきます。

あなたの会社では、“言いにくいこと”がしっかり議論されていますか？

もし「ウチはみんな賛成してくれるから平和だよ」と思っているなら、
実は裏で「こんなの続けたらやばいよ…」と囁かれているかもしれません。

抑圧型を脱するためにも、パーパスを再確認し、未来の社会と自社の姿を照らし合わせてみてはいかがでしょう。
言葉にならない沈黙が聞こえるようになったとき、
組織は新たな可能性を手にしているはずです。

次回予告：「本質から逃げ続ける回避型――傷口は広がるだけ？」

次回は、適応課題の4つ目にあたる回避型を掘り下げます。
たとえば離職率対策のために「懇親会をやろう」とする会社、
ストレスフルな現場に「研修や福利厚生を足せば解決だ」と思い込み、本質を先送りする現象――。
こうした回避が続くと、いつか大きな歪みが噴出するかもしれません。

“抑圧”が「言いにくいことを言わない」状態なら、
“回避”は「言うべき問題をそもそも別の行動でごまかす」状態とも言えそうです。
果たしてその先に待つものは何なのか。

次回も、エグゼクティブコーチング×自走共創の視点で深掘りしていきます。

丁寧で根気強く、私の悩みに真摯に寄り添ってくださる姿勢にとても感謝しています。話したくなる空気・器の大きさ・包容力。キーワードを逃さず、整理する明晰な理解力。

特に、会社の目的が明確になり、自分が本当に何に悩んでいるのかがはっきりと見えてきたことが大きな成果です。