「本当の問題は別にあるのに、手っ取り早い施策でごまかしていない？」
そんな現象を見かけたら、回避型適応課題かもしれません。

たとえばある国の現地法人。
ローカル社員の離職率が高まり、経営陣は「給料や休暇を増やせば解決！」と大盤振る舞い。
最初は「おっ、気前がいい」と好感触だったものの、数か月後――離職率は相変わらず。
「なぜ？」と頭を抱えているうちに、会社のコストはじわじわ上昇していきます。

1）「待遇さえ良ければ辞めない」は思い込み？

• 幹部ポストは日本人駐在員で固定。
• 会議や意思決定も日本語メイン。
• ローカル社員は現場作業だけでキャリアアップが見えない。

給与を少し上げても、未来が開けないなら転職しよう――
ある情報では、そんな気配が漂っています。
本当の原因は**「幹部になる道が見えない」「言語の壁がある」**などかもしれません。

しかし経営陣は、手間のかかる改革を避け、「簡単にできる待遇アップ」に走る。
いわゆる回避型は、これで失敗を重ねてしまうわけです。

2）なぜ回避する？ “痛い改革”を避けたい心理

本当は、社内運営を大きく変えないとローカル社員は定着しないかもしれません。

• 英語（あるいは現地語）で会議する必要がある
• 現地社員を幹部候補に登用し、意思決定プロセスを共有する
• 日本人駐在員も新しいコミュニケーションスキルを磨く

どれも大変そうですよね。
そこで「給料上げときゃOK」と“楽な施策”に逃げてしまう――
これが回避型の特徴です。
問題そのものにはメスを入れず、別のやりやすい方法でごまかしてしまうのです。

3）回避型あるある：“やってる感”だけが先行する

回避型が厄介なのは、「会社として動いているのに成果が出ない」状態を生むこと。

• 「給与アップしました！ 年休も増やしました！」とアピール
• 社員から「うーん、根本が違うんだけど…」という反応
• 数か月後、「なぜ離職率が下がらないんだ？」と経営陣がまた混乱

どんなに施策を増やしても、本質に触れていなければズレたまま。
気づけば優秀なローカル社員ほど外資系や他国企業に引き抜かれ、会社の成長力はダウン。
それでも「あれ？ 給料上げたのに…」と首をかしげるばかり――
これが回避型の泥沼です。

4）エグゼクティブコーチのシンプル質問：逃げずに考えよう

回避型に陥っている会社ほど、「うすうす分かってるけど面倒」な空気が蔓延。
ここで効いてくるのが、エグゼクティブコーチからの問いかけです。

• 「5年後のあなたが、今のあなたに声をかけるなら？」
• 「ローカル社員の視点で会社を見ると、なぜ辞めようと思うでしょう？」

どちらも「痛い改革」を正面から考えるきっかけを生みます。
言語運営や幹部登用への挑戦を先延ばししてきた社長や駐在員が、
「今は楽でも、数年後には会社の未来が危ういかもしれない」と思い直すかもしれません。

5）パーパス意訳で“5年後の社会”を描く：給料だけじゃムリでしょ？

さらに、パーパス意訳が回避型を抜け出す手助けに。
もしこの企業のパーパスが**「現地と共創し、新しい価値を創る」**だとしたら？
5年後、その国の経済成長や人材市場はもっと成熟しているかもしれません。

• 幹部が日本人だけだったら、現地の視点が取りこぼされる
• 会議が日本語だけだと、現地社員が新しいアイデアを出せない
• 給料アップは一時的な延命策にすぎず、心から「ここで働きたい」と思わせるには不十分

パーパスを意訳し、“この国の未来に自社はどう貢献する？”と考えれば、
「痛い改革から逃げるのはもったいない」と自然に理解できるでしょう。

6）まとめ：楽な道を選ぶほど、問題が積み重なるのが回避型

「手間が少ない施策」で済ませると、

• 離職率は下がらず、
• コストは増え、
• 問題は大きくなるばかり。

一方、英語化や幹部登用などは確かに重労働ですが、
それによってローカル社員のやる気や成長が引き出されれば、会社には大きなプラスになるかもしれません。

楽な道（給料アップ）をとり続けるほど、抜け出しづらくなるのが回避型の怖さ。
でも、痛みを受け入れて本質に向き合えば、未来が一変する可能性もあるはずです。

あなたの現地法人で、待遇改善ばかりに注力していませんか？
もし回避型が蔓延しているなら、根本にある“運営スタイルの変革”を先送りしていないでしょうか。
「痛いから後回し」ではなく、5年後の社会とローカル社員の視点からパーパスを見直せば、
いま踏み込むべき本質的な改革が見えてくるはずです。

次回予告：特別編　ミッション（会社の使命）とパーパス（社会に対する存在意義）の違いと適応課題

これで、「ギャップ型」「対立型」「抑圧型」「回避型」の4タイプをすべて取り上げました。
そこでカギだったのは、エグゼクティブコーチング × パーパス意訳でした。次回は、「適応課題の特別編」として、なぜパーパスなのか。ミッションではダメなのか。どうやって会社が自走共創へと進化していくのかを深掘りします。

お楽しみに！

「提案型企業になる！」と言った社長と、静かに消えたスローガン

社長：「これからは、受注産業の時代は終わりだ！」
社長：「うちは 提案企業 になる！」
社員：「おぉー！（…で、具体的に何するんですか？）」

意識の高い会社は、こんな感じでスローガンを掲げがちだ。
そして、社内の掲示板にはドーンと張り出される。

「提案型営業への転換！」
「アイデアをどんどん出そう！」
「提案こそ、未来の成長戦略！」

おぉ…カッコいい。

さて、半年後。
社員：「…提案、ゼロですね？」
役員：「…ま、まぁ、今は助走期間だから！」
社長：「…なぜ、誰も動かない？」

そして、1年後。
掲示板から、スローガンのポスターが静かに剥がされていった――。

「ギャップ型適応課題」には2つの壁がある

この会社の何がダメだったのか？
ギャップ型適応課題には、2つの大きな壁がある。

①「スローガンの裏にある『実現したい未来』が伝わっていない」

スローガンは、言うだけならタダ。
でも、その裏にある「何を実現したいのか？」が言語化されていなければ、社員は動かない。

例えば、この会社。
社長：「提案企業になる！」
社員：「で、どういうことですか？」
社長：「いや、それはお前たちが考えるんだよ！」
社員：（経営陣も考えてないのに、なんで私たちが…）

こうなると、社員は動けない。
「提案企業になる」とは、具体的に何を指すのか？
付加価値の高い商品を開発する？
営業のアプローチを変える？

既存の業務フローを変える？

そもそも、社長が考えていない。だから、社員はもっとわからない。

こんな状態なら、スローガンなんて言わないほうがマシだ。
なぜなら、時間と労力だけが無駄にかかり、社員のモチベーションが下がるからだ。

② 社長が描いた未来は「会社の未来」、現場の未来ではない

仮に、社長が「提案企業になった未来」を描けたとしても、それは「会社全体の未来」であり、
製造部の未来でも
営業部の未来でもない。

だから、現場は「で、ウチは何をすれば？」となる。

「提案企業になれ」と言われても、製造部は「ウチは何を変えればいいの？」と戸惑う
営業部は「でも、お客様は今まで通りの注文しかしてこない」と困る

「会社の未来」は、現場の行動には落ちてこない。
だからこそ、各部署が「自分たちの未来」を描くことが必要なのだ。

「スローガンの独り歩き」が生む、悲劇のループ

この会社は、さらに「提案企業になる」ための施策を増やしていった。

提案件数を評価する人事制度を導入（←提案しないと評価されないプレッシャー）

アイデア箱を設置（←ありふれた提案が数百件。その処理のために残業する日々）
提案力研修を実施（←とりあえず受けるけど、現場では何も変わらない）

なぜか？

「提案企業になる」と言いながら、会社全体のリスク回避文化は変わっていないからだ。

「アイデアを出せ」と言われても、「100%安全か？」と上司が叩く
ようやくOKが出ても、製造部・品質管理部・法務部が「リスク」を指摘し叩かれる
やる気があった社員ほど叩かれ叩かれ叩かれ・・・。形ばかりの提案件数が増え、処理業務が増え・・・。そして、社員がしらけていく…

社員：「…最初から言わない方がよかったのでは？」
役員：「………」

「パーパスの意訳」こそ、スローガンを行動に変えるカギ

ここで登場するのが、「パーパスの意訳」 である。

「パーパスの意訳」とは？

社長が描く「提案企業としての未来」を、各部署が「自分たちの役割」に落とし込むプロセス

例えば、営業部なら…
「お客様に新しい価値を提案するには？」
「受注型の営業から、コンサル型営業に変わるには？」

例えば、製造部なら…
「コンサル型営業を支える製造部とはどんな組織か？」
「お客様に新しい価値を届ける会社の製造プロセスとは？」

こうして、各現場が「自分たちの未来」を描くことで、初めて「スローガンが行動になる」。

最後に、社長に贈る言葉

経営者の皆さん。
スローガンを掲げる前に、まずこれを自問してください。

「このスローガンの裏にある、本当に実現したい未来は？」
「それを、社員にちゃんと伝えられているか？」
「社員が『自分たちにとっての未来』を考える機会を作っているか？」

これができていなければ、スローガンなんて言わない方がいい。

むしろ、社内の掲示板にはこう書きましょう。

「とりあえず、まずは一緒に考えよう！」

次回予告：「営業と経理は犬猿の仲？ それ、対立型適応課題です」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」の2つ目、「対立型」 について。

「組織内の対立」はなぜ生まれるのか？どうすれば解決できるのか？
次回も、エグゼクティブコーチング×自走共創の視点 で深掘りしていきます！

会議が増えたのに、何も変わらない現象

「うちの会社、会議ばっかり増えてるんだけど…」
「社員の意見を聞いてるのに、なぜか何も変わらない…」

こんな悩み、ありませんか？

会議室では「貴重なご意見ありがとうございます」と言いながら、会議後の雑談では「また無駄な時間だったな」と愚痴る社員。

意見を聞いてるはずなのに、誰も本気で動かない。
むしろ、「社長が意見を求めると、みんなシーンとする」というサイレント空間 が誕生していませんか？

そう、これが「対話がない組織」の典型 です。

「会話」と「対話」は、まったく別モノ

多くの企業で、「社員の意見を聞く場を増やせば、組織は活性化する」と思われています。
でも、実際は、会議を増やしても、One on Oneをやっても組織は1ミリも変わらないことがほとんど。

なぜなら、会話と対話は違うから。

会話 = 情報のやり取り
対話 = 相手の内面を引き出し、思考を変えるプロセス

例えば、こんな会話を想像してください。

上司：「うちの会社、どうすればもっと良くなる？」
部下：「もっと裁量が欲しいですね」
上司：「なるほど！ありがとう！」
（数か月後、何も変わらず）

これ、会話は成立しているけど、何も動かない 典型例。
なぜなら、「裁量が欲しい」と言った部下自身が、どうすればいいか分かっていない から。

経営者がすべきなのは、
「意見を集めること」ではなく、
「対話を通じて、社員が自ら答えを出す場をつくること」 なのです。

「本音を引き出す対話」がないと、組織は硬直化する

日本企業でよくあるのが、「会議では静かに、居酒屋で炎上する」現象。
これは、「対話の欠如」が原因です。

会議では忖度（上司の顔色をうかがう）
居酒屋では本音（でも直接は言えない）

こうなると、
会議は「報告の場」と化し、何も決まらない
就業後が活性化し、社員が愚痴を言い合う場になる
社長は「俺の前ではみんな賛成してたのに、なぜ？」と困惑する

結局、「言っても無駄」となり、社員の思考停止が加速する のです。

「対話の力」で、社員の思考を動かせ！

ここで、ある企業の事例を紹介しましょう。
ある中堅メーカーの社長が、社員から「組織の風通しを良くしてほしい」と言われました。

社長は、「じゃあ、どうしたらいいと思う？」と聞きました。

すると社員は、「…いや、それを決めるのは経営じゃないですか？」

…これです。
これが、対話がない会社の典型パターン。

「組織の風通しが悪い」と言うが、自分で変える気はない。
これを放置すると、社員はどんどん「指示待ち人間」になります。

そこで、社長はコーチング的アプローチを試しました。

「風通しが悪いって、どういう場面で感じる？」
「もし君が社長だったら、何を変える？」
「仮に、1つだけ実験的に変えられるとしたら？」

…すると、最初は黙っていた社員が、だんだん話し始めたのです。

そこで、コーチング的問いを使って「社長と1on1の対話会」を実施。
この結果、少しずつ組織に変化が起こり、「意見を言えばちゃんと議論してもらえる」 という空気が生まれました。

「問い」が変わると、社員の行動が変わる

経営者が使うべき問いかけは、
「どう思う？」ではなく、「どうしたら？」
「問題は？」ではなく、「どう解決する？」
「なぜ？」ではなく、「何を？」

こうした問いかけをするだけで、社員の思考が「問題指摘型」から「解決策を考える型」に変わります。

すると、
「会社が変わるべき」と文句を言うだけだった社員が、自分の行動を変え始める
部署の対立が、「どうすれば協力できる？」に変わる
上司への忖度が減り、議論が活発になる

経営者が対話のスタイルを変えるだけで、「社員が自走し、共創する組織」 へと変化するのです。

次回予告：「言ってることとやってること、違いますよね？」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」について。
第3回では、「ギャップ型」 を掘り下げます。

「ダイバーシティ推進！」と言ってるのに、幹部は全員おじさん。
「失敗を恐れずチャレンジを！」と言いつつ、失敗したら評価が下がる。

次回も、エグゼクティブコーチングｘ自走共創の視点で深掘りしていきます！

〜技術課題と適応課題の違い〜

AIの進化で「やる気レス組織」誕生？

「AIの進化で仕事がなくなる！」と騒がれて久しいですが、経営者として本当に怖いのは、仕事がなくなることじゃなく、社員のやる気がなくなること ではないでしょうか。

最近、企業でこんな現象が起きています。

業務改善 → AIが提案
新規事業戦略 → ChatGPTが考案
顧客対応 → AIチャットボット
経営戦略 → AIが市場分析

そして、ついに社員が言いました。

「もう、俺ら何したらいいんですか？」

その瞬間、経営者は震え上がる。
「AIの導入は正解だった。でも、この組織…本当に機能してるのか？」

「AIに奪われたのは仕事ではなく、社員のやる気だった」
そんな状況に陥っていませんか？

技術課題はAIが解決する。でも、人の問題は？

AIの進化はすさまじく、「技術課題」はどんどん解決されていきます。

技術課題とは？
「すでに正解がある問題」
「ルールや手順を決めれば解決できる問題」

たとえば、
システム導入で業務効率化
RPAで経理業務を自動化
AIでデータ分析し、最適なマーケティング戦略を立案

…これらは、もう人間が頑張らなくてもAIがやってくれます。

では、経営者としての役割は終わったのか？

違います。 ここからが本番です。

なぜなら、AIには解決できない問題があるから。
それが「適応課題」です。

「適応課題」が経営者を悩ませる理由

「適応課題」という言葉、耳慣れないかもしれませんが、あなたの組織にも必ず存在しています。

「変革の必要性は理解してるけど、誰も動かない」
「部署間の対立が、もはや文化になっている」
「上が決めても、現場が全然ついてこない」
「会議で意見を求めても、シーン…」

これが「適応課題」です。

技術課題：正解が決まっている（AIやシステムで解決できる）
適応課題：正解がない（人の意識や行動を変えないと解決できない）

適応課題の解決には、
人が自ら考え、行動を変えること
価値観や組織文化の変革
が必要です。

つまり、経営者の仕事はAIが解決できない「適応課題」に向き合うこと。

AIを入れて業務が効率化したのに、組織の雰囲気が悪くなった。
それ、「技術課題だけ解決して、適応課題を放置したせい」 かもしれません。

「適応課題の放置」が招く3つの悲劇

① 変革を促しても、社員が「傍観者」になる
DX推進！組織改革！と掲げても、社員は「またなんか始まったな」と静観。
リーダーがどれだけ旗を振っても、「自分ごと」になっていない限り、人は動きません。

② 部署間の対立が泥沼化する
営業 vs. 経理、マーケ vs. 製造、現場 vs. 本部…
「お前らが動かないせいだ！」と、内部で戦争が勃発 し、結局、誰も動かない。

③ 「とりあえず会議」が増えて、何も決まらない
「意見を聞いて進めよう！」と**「対話」のつもりで会議を開くが、結論が出ない**。
そして気づけば、AIが作った資料を全員で眺めるだけの集まり になっている。

では、どうする？

「適応課題に向き合う方法は？」
それが「対話」と「パーパスの意訳」。

組織が変わるためには、
社員が「自分ごと」として行動すること
経営者と現場の「共通言語」をつくること
が不可欠。

つまり、
「なぜやるのか？」を、社員一人ひとりが納得するまで話し合うこと。

「そんなこと言っても、うちの社員、意見言わないし…」

→ それ、対話の仕方が間違ってるかもしれません。

次回は、「対話」が適応課題を解決する理由 を深掘りします！