1）4タイプの振り返り：どこが一番痛かった？

1. ギャップ型：
   • スローガンと現場の行動がズレている状態。
   • 未来のビジョンを描ききれずに、カッコいい言葉だけが先走る。
2. 対立型：
   • 「営業 vs. 経理」など、正しい×正しいの衝突。
   • 社長の一存や力関係だけで決めようとし、組織がギスギスする。
3. 抑圧型：
   • 言いにくいことを言わない、沈黙がリスクを増幅。
   • 表面上は平和でも、実は会議後の裏チャットで炎上…なんてことも。
4. 回避型：
   • 痛い問題に手をつけず、簡単な施策でごまかす。
   • 実際には本質が放置され、離職や業績低迷が進む。

振り返ってみて、「あ、うちの会社はここに当てはまりそう…」と感じるケースはあったでしょうか。

2）なぜ「自走共創」がカギになる？

4タイプを乗り越える先にあるのが自走共創。

• 社員一人ひとりが、自分の判断で動き、周りと連携しながら新しい価値を生む状態。
• 「社長が決めないと何も動かない」や「この部署とあの部署が不仲」などの問題を超え、
  自分たちで議論・合意し、スピード感をもって行動する組織に変わります。

「そんな理想論、難しくない？」と敬遠されがちですが、
実は4タイプの問題点をつぶしていくと、自走共創へ自然と近づくことに気づくはずです。

3）エグゼクティブコーチング × パーパス意訳がなぜ効く？

ここで繰り返し登場している二つのキーワードが、
**「エグゼクティブコーチング」と「パーパス意訳」**です。

● エグゼクティブコーチング

• 社長や経営幹部の「成功体験に固執した思考」をほぐし、
• シンプルな質問で未来をイメージさせる。
• すると、ギャップ型や対立型、抑圧型、回避型…どれであっても「いま何を変えるべきか？」に
  経営トップ自身が気づきやすくなります。

● パーパス意訳

• 会社が掲げるパーパスを「各部署・各人が具体的にどう行動するか」に落とし込む。
• そのとき、表面的なスローガン（ギャップ型）や力任せの対立解消（対立型）、
  言いにくいことを隠す（抑圧型）、根本問題を避けて簡単策を取る（回避型）といった
  誤りに気づきやすくなる。
• 「何のために変わるのか」が共有されれば、社員は自ら動き始め、自走共創が加速。

4）自走共創へ向けて何から始める？

「うちの会社はいくつかのタイプが混在しているんだけど…」という声もあるかもしれません。
大丈夫。まずは目の前にある問題を“パーパス起点”で問い直すところから始めましょう。

たとえば、

• ギャップ型を感じたら：「そのスローガン、現場の行動につながっている？」
• 対立型に苦しむなら：「正しい×正しいをどう共創に活かす？」
• 抑圧型がはびこるなら：「言いにくい意見を言える場はある？」
• 回避型が見えたら：「本当に解決すべき問題を避けてない？」

これらをパーパスに照らして考えれば、社長やリーダーが「ん？ こっちの方が大事なんじゃ…」と
気づくきっかけになるはずです。

5）事例から学ぶ：4タイプを超える瞬間

今までの「対立型」のケースでは、パーパスを意訳して営業と経理が歩み寄りました。
「抑圧型」の例では、「そもそも5年後この事業はどうなっている？」と問いかけたら
沈黙が破られました。
「回避型」の離職問題では、「給与アップだけでは無理だよね…」という真の痛みに気づき、
英語運営や現地幹部登用に踏み切る流れが生まれました。

すべて、会社が“社会への存在意義”をちゃんと意訳し、当事者が腹落ちするプロセスを経ています。
エグゼクティブコーチが、社長や幹部の思考枠を外すのをサポートするのも重要なポイントです。

6）まとめ：4タイプ総ざらいの先にある“本当の変革”

ギャップ、対立、抑圧、回避――
どれも会社によくある“つまづきパターン”ですが、
一つひとつ丁寧に見ていけば、自走共創への道が自然と開けてくることが分かります。

1. トップが自分の枠を外す
2. パーパスを意訳し、部署や個人レベルの行動に落とす
3. 社員が自主的に動き出し、組織が走り始める

“経営者の指示待ち”の会社から、“みんなで考え動く”会社へ――。
そんな変革は大変な道のりですが、4タイプを総合的に捉えて対応することで、
意外なくらいスムーズに進む可能性が高いのではないでしょうか。

〜適応課題と自走共創メソッド・特別編〜

◆ Mission – Vision – Value（MVV）が壁にぶつかる瞬間

一般的に、企業の方向性を示すとき、
Mission（会社の使命）・Vision（将来像）・Value（価値観）セットがよく使われます。
たとえば「当社は○○という事業ドメインでリーダーを目指す」「××を社会に提供する」など。

一見素晴らしい仕組みに見えますが、適応課題を解決する観点から見ると、
Missionで解決できない壁にぶつかるときがあります。どんな時でしょうか？

（1）M&Aしたら“Mission”が2つ？同じゴールを描けない…

買収されたA社の社員は、「うちはこのMissionで頑張ってきた」と言い、
買ったB社社員は「うちのMissionに従ってもらう」と主張。
両社共に、長年の誠実な取り組み、お客様から選ばれてきた実績、自社のMissionに自負があるからこそ生まれてしまう対立。安易にB社のMissionを採用しようものなら、M&Aが失敗してしまうケースにまで発展する可能性があります。

たとえば、**“対立型適応課題”**の例で考えると分かりやすいです。
部署間の対立どころか、会社間のミッションがぶつかれば、
「自分たちのMissionこそ正義！」という衝突がエスカレートしやすい。

Missionは**“会社”を起点にする**ため、別々の会社が合流すると、
それぞれのMissionがぶつかり合ってしまうんですね。

（2）抑圧型や回避型でも、Missionが枠を狭める？

抑圧型で言えば、
「うちは○○の事業ドメインでNo.1になる」というMissionがあると、
外部環境が大きく変わっても、そのドメインから外に出づらい。
「実はプリント以外の方法で“想いを残す”ほうが現代に合うかも」と思っても、
Missionに印刷ドメインが明記されていたら、それを否定するのはタブーになりがちです。

回避型でも同じ。
Missionが特定領域に縛られていると、企業が「そこから外れた選択」を考えるのが難しくなります。
会社のドメインを崩すことに抵抗があり、本質的な変革から逃げてしまう――
これが回避型の泥沼を深める原因にもなります。

◆ Mission vs. Purpose：視点は“会社”か“社会”か

そこで出てくるのが、**Purpose（社会に対する存在意義）**という考え方。
Missionが「我が社は何をする会社か？」という会社起点の宣言である一方、
Purposeは「社会へどう貢献するか？」という、もっと大きな視座を扱います。

• Mission：うちは○○分野でトップになる！
• Purpose：社会や人々が求める○○を実現するために、私たちはどう在るべきか？

たとえば、“想いを残す持続可能な社会を創る”というPurposeを掲げれば、
仮にプリント事業が時代に合わなくなっても「そもそも何を残したいのか？」と考え直せます。
社会を見たとき、紙のドメインは関係ないのです。紙ではない別の方法に挑戦する柔軟性も生まれますよね。

（1）M&Aで社員同士が敵対していても…

Purposeなら「2社のMissionをどう合わせるか」ではなく、
**「両社とも、社会に向けた目的は何だろう？」という対話が可能です。
相手を否定するのではなく、一緒に“社会のゴール”**を見る形に切り替わる。
部署間や会社間の対立が起きやすいM&Aでも、Purposeが共通言語になれば衝突を和らげやすいわけです。

（2）社長の“枠”を外すにも、Purposeが効く

抑圧型や回避型の事例でよく出た「社長が思い込んでいるMission」を覆すのは至難の業。
でも、**「社会がどう変化しているか」**に目を向ければ、
社長が「…そうか、うちの印刷ドメインだけじゃないのか」と気づきやすくなる。
これは、Missionではなく、Purposeだからこそ実現できるアプローチです。

◆ 結論：Purpose – Vision – Valueが4タイプを超える鍵

Missionを否定するわけではありません。
ただ、適応課題（ギャップ・対立・抑圧・回避）を乗り越えるには、
会社だけの視点に閉じ込もらず、社会という大きなフィールドを見渡す必要があります。

• Missionに閉じると「うちの会社はここ！」と強く意識しすぎるあまり、柔軟な変化を逃しがち
• Purposeなら「社会に向き合う」視点で、新しい道を見つけやすい

Missionが会社の枠を固めるほど、M&A後や事業転換時に衝突が起きやすい――。
逆にPurposeなら、社会という共通ゴールを見られるから、会社が違っても協働しやすい。
プリントのオンデマンド会社が、「想いを残す」Purposeで新たな一歩を踏み出したように、
**“社会視点”**が経営の適応課題を解決へ導く大きな鍵となるでしょう。

Missionを超えて、Purpose – Vision – Valueへ。
その一歩が、組織の未来を大きく変えていくのではないでしょうか。

次回予告：「4タイプ総まとめ。自走共創への道を探る」

これで、「ギャップ型」「対立型」「抑圧型」「回避型」の4タイプをすべて取り上げました。
次回はいよいよ「適応課題と自走共創」の最終回。4タイプを総合しながら、どうやって会社が自走共創へと進化していくのかを深掘りします。
エグゼクティブコーチング × パーパス意訳の視点で、
組織が本当の意味で変わるステップをお届けする予定です。
お楽しみに！