〜適応課題と自走共創メソッド・特別編〜

◆ Mission – Vision – Value（MVV）が壁にぶつかる瞬間

一般的に、企業の方向性を示すとき、
Mission（会社の使命）・Vision（将来像）・Value（価値観）セットがよく使われます。
たとえば「当社は○○という事業ドメインでリーダーを目指す」「××を社会に提供する」など。

一見素晴らしい仕組みに見えますが、適応課題を解決する観点から見ると、
Missionで解決できない壁にぶつかるときがあります。どんな時でしょうか？

（1）M&Aしたら“Mission”が2つ？同じゴールを描けない…

買収されたA社の社員は、「うちはこのMissionで頑張ってきた」と言い、
買ったB社社員は「うちのMissionに従ってもらう」と主張。
両社共に、長年の誠実な取り組み、お客様から選ばれてきた実績、自社のMissionに自負があるからこそ生まれてしまう対立。安易にB社のMissionを採用しようものなら、M&Aが失敗してしまうケースにまで発展する可能性があります。

たとえば、**“対立型適応課題”**の例で考えると分かりやすいです。
部署間の対立どころか、会社間のミッションがぶつかれば、
「自分たちのMissionこそ正義！」という衝突がエスカレートしやすい。

Missionは**“会社”を起点にする**ため、別々の会社が合流すると、
それぞれのMissionがぶつかり合ってしまうんですね。

（2）抑圧型や回避型でも、Missionが枠を狭める？

抑圧型で言えば、
「うちは○○の事業ドメインでNo.1になる」というMissionがあると、
外部環境が大きく変わっても、そのドメインから外に出づらい。
「実はプリント以外の方法で“想いを残す”ほうが現代に合うかも」と思っても、
Missionに印刷ドメインが明記されていたら、それを否定するのはタブーになりがちです。

回避型でも同じ。
Missionが特定領域に縛られていると、企業が「そこから外れた選択」を考えるのが難しくなります。
会社のドメインを崩すことに抵抗があり、本質的な変革から逃げてしまう――
これが回避型の泥沼を深める原因にもなります。

◆ Mission vs. Purpose：視点は“会社”か“社会”か

そこで出てくるのが、**Purpose（社会に対する存在意義）**という考え方。
Missionが「我が社は何をする会社か？」という会社起点の宣言である一方、
Purposeは「社会へどう貢献するか？」という、もっと大きな視座を扱います。

• Mission：うちは○○分野でトップになる！
• Purpose：社会や人々が求める○○を実現するために、私たちはどう在るべきか？

たとえば、“想いを残す持続可能な社会を創る”というPurposeを掲げれば、
仮にプリント事業が時代に合わなくなっても「そもそも何を残したいのか？」と考え直せます。
社会を見たとき、紙のドメインは関係ないのです。紙ではない別の方法に挑戦する柔軟性も生まれますよね。

（1）M&Aで社員同士が敵対していても…

Purposeなら「2社のMissionをどう合わせるか」ではなく、
**「両社とも、社会に向けた目的は何だろう？」という対話が可能です。
相手を否定するのではなく、一緒に“社会のゴール”**を見る形に切り替わる。
部署間や会社間の対立が起きやすいM&Aでも、Purposeが共通言語になれば衝突を和らげやすいわけです。

（2）社長の“枠”を外すにも、Purposeが効く

抑圧型や回避型の事例でよく出た「社長が思い込んでいるMission」を覆すのは至難の業。
でも、**「社会がどう変化しているか」**に目を向ければ、
社長が「…そうか、うちの印刷ドメインだけじゃないのか」と気づきやすくなる。
これは、Missionではなく、Purposeだからこそ実現できるアプローチです。

◆ 結論：Purpose – Vision – Valueが4タイプを超える鍵

Missionを否定するわけではありません。
ただ、適応課題（ギャップ・対立・抑圧・回避）を乗り越えるには、
会社だけの視点に閉じ込もらず、社会という大きなフィールドを見渡す必要があります。

• Missionに閉じると「うちの会社はここ！」と強く意識しすぎるあまり、柔軟な変化を逃しがち
• Purposeなら「社会に向き合う」視点で、新しい道を見つけやすい

Missionが会社の枠を固めるほど、M&A後や事業転換時に衝突が起きやすい――。
逆にPurposeなら、社会という共通ゴールを見られるから、会社が違っても協働しやすい。
プリントのオンデマンド会社が、「想いを残す」Purposeで新たな一歩を踏み出したように、
**“社会視点”**が経営の適応課題を解決へ導く大きな鍵となるでしょう。

Missionを超えて、Purpose – Vision – Valueへ。
その一歩が、組織の未来を大きく変えていくのではないでしょうか。

次回予告：「4タイプ総まとめ。自走共創への道を探る」

これで、「ギャップ型」「対立型」「抑圧型」「回避型」の4タイプをすべて取り上げました。
次回はいよいよ「適応課題と自走共創」の最終回。4タイプを総合しながら、どうやって会社が自走共創へと進化していくのかを深掘りします。
エグゼクティブコーチング × パーパス意訳の視点で、
組織が本当の意味で変わるステップをお届けする予定です。
お楽しみに！

〜適応課題②：対立型〜

営業 vs. 経理：「お前が悪い！」の応酬はなぜ起こる？

• 営業：「もっと予算くれれば、今の倍は売れるんです！」
• 経理：「リスク高すぎます。まずコスト削減を優先しましょう。」

会議室では一応スーツ姿でビシッとやり合っているものの、
終わってみれば決着はつかず、裏チャットや居酒屋で「あいつら何もわかっていない！」と大炎上。
社長が「両方をうまく取り入れて…」とお茶を濁すも、どちらもモヤモヤする――。
これこそ対立型適応課題の典型シーンです。

「ダメパターン」あるある：社長が最終ジャッジマンになると…

1. どちらかを“勝たせる”
   営業が強い会社は「予算バンバン投下だ！」と攻めまくり、気づけば赤字寸前。
   経理が強い会社は「まずはコストカットだ！」と守りに入り、新規投資ゼロで成長停滞。
   どちらも一方に偏ると、結局はジリ貧。
2. 社長が一存で決める
   • 社長：「うーん…じゃあ間を取って、予算はプラス30%で！」
   • 営業：「よし、勝った！」
   • 経理：「社長が言うなら…」

   こうなると、次から社員は「社長を味方につけたほうが勝ち」だと学びます。
   提案合戦じゃなくて“社長への根回し合戦”が始まり、
   組織が一丸となるどころか、裏工作が横行してしまう。

3. 「お互い歩み寄れ！」と言うだけで終わる
   社長：「営業も経理も、まずは協力だ！仲良くやろう！」
   一同：「は、はい…（でも具体的に何をどうすれば…？）」会議中は沈黙、終わった後に居酒屋で愚痴合戦。
   結局何も進まないまま、社長が「なぜ動かない？」と首をかしげる――。

対立型適応課題でありがちなのは、片方が勝っても全員ハッピーにならないこと。
特に「社長を味方につけたら勝ち」という構図は、会社の空気をいっそう悪くします。

「パーパス意訳」で見えてくる共通のゴール

では、この不毛な「お前が悪い！」応酬をどう解消すればいいのか？
カギになるのが、パーパス（企業が目指す大きな目的）を意訳して、各部署の行動に落とし込むことです。

たとえば、「健康と美味しいが持続する社会を創る」と掲げる会社があるとしましょう。
営業は「そのために市場を広げたい」、経理は「そのために長く続けられる財務基盤が必要」と考えます。
どちらも同じパーパスのために動いている…はずなのに、言い争いになるのはなぜでしょう？

実は、社長が示す“社会全体の未来”が各部署に十分意訳されていないから。
具体的に「営業はパーパス実現にどう貢献するのか？」「経理はどうサポートすればいいのか？」が曖昧だと、
片方は攻め、もう片方は守りという「正しい×正しい」の正論合戦がいつまでも続きます。

パーパス意訳の進め方（例）

1. パーパスを共有し、具体的な“未来の姿”を描く
   • 「健康と美味しいが持続する社会」とは、どんな世の中？
   • そこに自社はどう関わり、お客様にどんな価値を提供する？
   • 会社が描く大きなゴールを全員でイメージする。
2. 各部署が「自分たちはこんな行動をする」と言語化
   • 営業： 新規販路を開拓し、多くの人に健康的商品を届ける。
     • 投資提案には「リスク管理策」もセットで提示し、経理が検討しやすい材料を提供。
   • 経理： 投資基準に「パーパス貢献度」を盛り込み、
     • 守り一辺倒ではなく「どうすれば投資を通せるか」を営業と共に考える。
3. パーパスのために「どう協力するか」の会話にシフト
   • これまで「お前が悪い！」だった議論が、
     「パーパス実現のために何が必要？」「どうすればリスクを許容できる？」へ変わる。
   • 「攻め vs. 守り」から、「攻めと守りを両立させる具体策」へ頭が切り替わる。

なぜパーパス意訳は奏功するのか？

1. “勝ち負け”の構図を超えて、共通ゴールに向かえる
   • 社長へのゴマすり合戦ではなく、
     「パーパス実現に向けて、自分たちの役割をどう果たすか」が競争軸になる。
   • 攻めの営業と守りの経理が、両方大事なピースだと自然に認識できる。
2. 具体的な行動レベルで議論が進む
   • 単に「仲良くやろう！」ではなく、
     「投資にOKを出すための基準をどう設定するか？」といった具体的な話に落ちる。
   • 結果、会議後にモヤモヤが残りにくい。
3. 組織に一本の“自走共創”ラインが通る
   • 営業と経理だけでなく、他部署も「うちは何をする部署なんだ？」と考える流れが生まれる。
   • いずれは社長がいちいち裁定しなくても、社員同士で協力し合う文化が育つ。

まとめ：パーパス意訳で“お前が悪い！”を“一緒にやろう！”に変える

営業と経理が対立するのは、「どちらかがダメ」だからではありません。
両者の正論が噛み合わないだけで、本来は同じ目的を見ているはず。

• ダメパターンを繰り返していると、組織は社長のご機嫌取りや、片方が強権を振るうだけのギスギス状態に陥ってしまう。
• パーパス意訳を使って、各部署が「自分たちの行動」を具体化すれば、会社の未来を共有しやすくなる。
• 結果、攻めと守りという両輪がかみ合い、組織が自走し始めるのです。

これで、「お前が悪い！」の不毛な応酬が、
「どうすればパーパスを実現できる？」に変わるかもしれません。
“対立型適応課題”を乗り越えるヒントとして、ぜひ試してみてください。

次回予告：「言いにくいことを言わず、ゆでガエルになる会社」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」の3つ目、「抑圧型」について。

言いにくいことを抱え込んで、抱え込んで、抱え込んで・・・気づけば大損失。

そんな“ゆでガエル状態”を、どう防げばいいか？
エグゼクティブコーチング × 自走共創の視点で深掘りしていきます。

「提案型企業になる！」と言った社長と、静かに消えたスローガン

社長：「これからは、受注産業の時代は終わりだ！」
社長：「うちは 提案企業 になる！」
社員：「おぉー！（…で、具体的に何するんですか？）」

意識の高い会社は、こんな感じでスローガンを掲げがちだ。
そして、社内の掲示板にはドーンと張り出される。

「提案型営業への転換！」
「アイデアをどんどん出そう！」
「提案こそ、未来の成長戦略！」

おぉ…カッコいい。

さて、半年後。
社員：「…提案、ゼロですね？」
役員：「…ま、まぁ、今は助走期間だから！」
社長：「…なぜ、誰も動かない？」

そして、1年後。
掲示板から、スローガンのポスターが静かに剥がされていった――。

「ギャップ型適応課題」には2つの壁がある

この会社の何がダメだったのか？
ギャップ型適応課題には、2つの大きな壁がある。

①「スローガンの裏にある『実現したい未来』が伝わっていない」

スローガンは、言うだけならタダ。
でも、その裏にある「何を実現したいのか？」が言語化されていなければ、社員は動かない。

例えば、この会社。
社長：「提案企業になる！」
社員：「で、どういうことですか？」
社長：「いや、それはお前たちが考えるんだよ！」
社員：（経営陣も考えてないのに、なんで私たちが…）

こうなると、社員は動けない。
「提案企業になる」とは、具体的に何を指すのか？
付加価値の高い商品を開発する？
営業のアプローチを変える？

既存の業務フローを変える？

そもそも、社長が考えていない。だから、社員はもっとわからない。

こんな状態なら、スローガンなんて言わないほうがマシだ。
なぜなら、時間と労力だけが無駄にかかり、社員のモチベーションが下がるからだ。

② 社長が描いた未来は「会社の未来」、現場の未来ではない

仮に、社長が「提案企業になった未来」を描けたとしても、それは「会社全体の未来」であり、
製造部の未来でも
営業部の未来でもない。

だから、現場は「で、ウチは何をすれば？」となる。

「提案企業になれ」と言われても、製造部は「ウチは何を変えればいいの？」と戸惑う
営業部は「でも、お客様は今まで通りの注文しかしてこない」と困る

「会社の未来」は、現場の行動には落ちてこない。
だからこそ、各部署が「自分たちの未来」を描くことが必要なのだ。

「スローガンの独り歩き」が生む、悲劇のループ

この会社は、さらに「提案企業になる」ための施策を増やしていった。

提案件数を評価する人事制度を導入（←提案しないと評価されないプレッシャー）

アイデア箱を設置（←ありふれた提案が数百件。その処理のために残業する日々）
提案力研修を実施（←とりあえず受けるけど、現場では何も変わらない）

なぜか？

「提案企業になる」と言いながら、会社全体のリスク回避文化は変わっていないからだ。

「アイデアを出せ」と言われても、「100%安全か？」と上司が叩く
ようやくOKが出ても、製造部・品質管理部・法務部が「リスク」を指摘し叩かれる
やる気があった社員ほど叩かれ叩かれ叩かれ・・・。形ばかりの提案件数が増え、処理業務が増え・・・。そして、社員がしらけていく…

社員：「…最初から言わない方がよかったのでは？」
役員：「………」

「パーパスの意訳」こそ、スローガンを行動に変えるカギ

ここで登場するのが、「パーパスの意訳」 である。

「パーパスの意訳」とは？

社長が描く「提案企業としての未来」を、各部署が「自分たちの役割」に落とし込むプロセス

例えば、営業部なら…
「お客様に新しい価値を提案するには？」
「受注型の営業から、コンサル型営業に変わるには？」

例えば、製造部なら…
「コンサル型営業を支える製造部とはどんな組織か？」
「お客様に新しい価値を届ける会社の製造プロセスとは？」

こうして、各現場が「自分たちの未来」を描くことで、初めて「スローガンが行動になる」。

最後に、社長に贈る言葉

経営者の皆さん。
スローガンを掲げる前に、まずこれを自問してください。

「このスローガンの裏にある、本当に実現したい未来は？」
「それを、社員にちゃんと伝えられているか？」
「社員が『自分たちにとっての未来』を考える機会を作っているか？」

これができていなければ、スローガンなんて言わない方がいい。

むしろ、社内の掲示板にはこう書きましょう。

「とりあえず、まずは一緒に考えよう！」

次回予告：「営業と経理は犬猿の仲？ それ、対立型適応課題です」

次回は、「適応課題の4つのタイプ」の2つ目、「対立型」 について。

「組織内の対立」はなぜ生まれるのか？どうすれば解決できるのか？
次回も、エグゼクティブコーチング×自走共創の視点 で深掘りしていきます！

〜技術課題と適応課題の違い〜

AIの進化で「やる気レス組織」誕生？

「AIの進化で仕事がなくなる！」と騒がれて久しいですが、経営者として本当に怖いのは、仕事がなくなることじゃなく、社員のやる気がなくなること ではないでしょうか。

最近、企業でこんな現象が起きています。

業務改善 → AIが提案
新規事業戦略 → ChatGPTが考案
顧客対応 → AIチャットボット
経営戦略 → AIが市場分析

そして、ついに社員が言いました。

「もう、俺ら何したらいいんですか？」

その瞬間、経営者は震え上がる。
「AIの導入は正解だった。でも、この組織…本当に機能してるのか？」

「AIに奪われたのは仕事ではなく、社員のやる気だった」
そんな状況に陥っていませんか？

技術課題はAIが解決する。でも、人の問題は？

AIの進化はすさまじく、「技術課題」はどんどん解決されていきます。

技術課題とは？
「すでに正解がある問題」
「ルールや手順を決めれば解決できる問題」

たとえば、
システム導入で業務効率化
RPAで経理業務を自動化
AIでデータ分析し、最適なマーケティング戦略を立案

…これらは、もう人間が頑張らなくてもAIがやってくれます。

では、経営者としての役割は終わったのか？

違います。 ここからが本番です。

なぜなら、AIには解決できない問題があるから。
それが「適応課題」です。

「適応課題」が経営者を悩ませる理由

「適応課題」という言葉、耳慣れないかもしれませんが、あなたの組織にも必ず存在しています。

「変革の必要性は理解してるけど、誰も動かない」
「部署間の対立が、もはや文化になっている」
「上が決めても、現場が全然ついてこない」
「会議で意見を求めても、シーン…」

これが「適応課題」です。

技術課題：正解が決まっている（AIやシステムで解決できる）
適応課題：正解がない（人の意識や行動を変えないと解決できない）

適応課題の解決には、
人が自ら考え、行動を変えること
価値観や組織文化の変革
が必要です。

つまり、経営者の仕事はAIが解決できない「適応課題」に向き合うこと。

AIを入れて業務が効率化したのに、組織の雰囲気が悪くなった。
それ、「技術課題だけ解決して、適応課題を放置したせい」 かもしれません。

「適応課題の放置」が招く3つの悲劇

① 変革を促しても、社員が「傍観者」になる
DX推進！組織改革！と掲げても、社員は「またなんか始まったな」と静観。
リーダーがどれだけ旗を振っても、「自分ごと」になっていない限り、人は動きません。

② 部署間の対立が泥沼化する
営業 vs. 経理、マーケ vs. 製造、現場 vs. 本部…
「お前らが動かないせいだ！」と、内部で戦争が勃発 し、結局、誰も動かない。

③ 「とりあえず会議」が増えて、何も決まらない
「意見を聞いて進めよう！」と**「対話」のつもりで会議を開くが、結論が出ない**。
そして気づけば、AIが作った資料を全員で眺めるだけの集まり になっている。

では、どうする？

「適応課題に向き合う方法は？」
それが「対話」と「パーパスの意訳」。

組織が変わるためには、
社員が「自分ごと」として行動すること
経営者と現場の「共通言語」をつくること
が不可欠。

つまり、
「なぜやるのか？」を、社員一人ひとりが納得するまで話し合うこと。

「そんなこと言っても、うちの社員、意見言わないし…」

→ それ、対話の仕方が間違ってるかもしれません。

次回は、「対話」が適応課題を解決する理由 を深掘りします！