適応課題第2回：『話せばわかる』は幻想だった？会話で組織は変わらない理由

適応課題と自走共創をテーマにシリーズでお伝えしている第2回目。
〜なぜコーチングが必要なのか？〜

「うちの会社、会議ばっかり増えてるんだけど…」
「社員の意見を聞いてるのに、なぜか何も変わらない…」

こんな悩み、ありませんか？

会議室では「貴重なご意見ありがとうございます」と言いながら、会議後の雑談では「また無駄な時間だったな」と愚痴る社員。

意見を聞いてるはずなのに、誰も本気で動かない。
むしろ、「社長が意見を求めると、みんなシーンとする」というサイレント空間 が誕生していませんか？

そう、これが「対話がない組織」の典型です。

多くの企業で、「社員の意見を聞く場を増やせば、組織は活性化する」と思われています。
でも、実際は、会議を増やしても、One on Oneをやっても組織は1ミリも変わらないことがほとんど。

なぜなら、会話と対話は違うから。

✔ 会話 = 情報のやり取り
✔ 対話 = 相手の内面を引き出し、思考を変えるプロセス

例えば、こんな会話を想像してください。

上司：「うちの会社、どうすればもっと良くなる？」
部下：「もっと裁量が欲しいですね」
上司：「なるほど！ありがとう！」
（数か月後、何も変わらず）

これ、会話は成立しているけど、何も動かない 典型例。
なぜなら、「裁量が欲しい」と言った部下自身が、どうすればいいか分かっていない から。

経営者がすべきなのは、
「意見を集めること」ではなく、
「対話を通じて、社員が自ら答えを出す場をつくること」 なのです。

日本企業でよくあるのが、「会議では静かに、居酒屋で炎上する」現象。
これは、「対話の欠如」が原因です。

✔ 会議では忖度（上司の顔色をうかがう）
✔ 居酒屋では本音（でも直接は言えない）

こうなると、
✔ 会議は「報告の場」と化し、何も決まらない
✔ 就業後が活性化し、社員が愚痴を言い合う場になる
✔ 社長は「俺の前ではみんな賛成してたのに、なぜ？」と困惑する

結局、「言っても無駄」となり、社員の思考停止が加速する のです。

ここで、ある企業の事例を紹介しましょう。
ある中堅メーカーの社長が、社員から「組織の風通しを良くしてほしい」と言われました。

社長は、「じゃあ、どうしたらいいと思う？」と聞きました。

すると社員は、「…いや、それを決めるのは経営じゃないですか？」

…これです。
これが、対話がない会社の典型パターン。

「組織の風通しが悪い」と言うが、自分で変える気はない。
これを放置すると、社員はどんどん「指示待ち人間」になります。

そこで、社長はコーチング的アプローチを試しました。

✔ 「風通しが悪いって、どういう場面で感じる？」
✔ 「もし君が社長だったら、何を変える？」
✔ 「仮に、1つだけ実験的に変えられるとしたら？」

…すると、最初は黙っていた社員が、だんだん話し始めたのです。

そこで、コーチング的問いを使って「社長と1on1の対話会」を実施。
この結果、少しずつ組織に変化が起こり、「意見を言えばちゃんと議論してもらえる」 という空気が生まれました。

経営者が使うべき問いかけは、
✔ 「どう思う？」ではなく、「どうしたら？」
✔ 「問題は？」ではなく、「どう解決する？」
✔ 「なぜ？」ではなく、「何を？」

こうした問いかけをするだけで、社員の思考が「問題指摘型」から「解決策を考える型」に変わります。

すると、
✔ 「会社が変わるべき」と文句を言うだけだった社員が、自分の行動を変え始める
✔ 部署の対立が、「どうすれば協力できる？」に変わる
✔ 上司への忖度が減り、議論が活発になる

経営者が対話のスタイルを変えるだけで、「社員が自走し、共創する組織」 へと変化するのです。

次回は、「適応課題の4つのタイプ」について。
第3回では、「ギャップ型」 を掘り下げます。

「ダイバーシティ推進！」と言ってるのに、幹部は全員おじさん。
「失敗を恐れずチャレンジを！」と言いつつ、失敗したら評価が下がる。

次回も、エグゼクティブコーチングｘ自走共創の視点で深掘りしていきます！

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